Читаем без скачивания После меня – продолжение… - Акин Онгор

Мехмет Эрдем приводит такой пример о тех временах:

Как-то в 1988 г. мы поехали на сборы менеджеров. Обычно после таких мероприятий по банку разносились сплетни и слухи. Хочу привести один из них, чтобы продемонстрировать, каким в те времена был Garanti. Оказалось, что среди руководящих работников встречались люди, которые не могли толком помыться в отеле во время сборов, потому что им было трудно разобраться с системой кранов в ванной комнате.

Вот почему мы приняли решение в корне изменить ситуацию. В 1993 г. по нашему заказу в самые сжатые сроки была изготовлена кассета, в создании которой принимали участие Саиде Кузейли и президент компании Beymen Нур Акгерман. Кассета, выполненная на высочайшем профессиональном уровне, должна была научить наших сотрудников основам правильного ухода за собой. Как проводить утренний туалет, как тщательно бриться, как наносить макияж и покрывать ногти лаком, как правильно использовать дезодорант, как выбирать одежду для работы в банке, как завязывать галстук – эти и еще сотни других полезных сведений можно было найти на нашей уникальной кассете.

Когда она была готова и я собрался запустить ее показ, некоторые вице-президенты, с неохотой участвовавшие в процессе перемен в банке, высказали свое мнение: «Это оскорбительно, это же банк… Вы не смеете поучать сотрудников, ваша кассета их унизит». Однако я был настроен так решительно, что противники моей необычной идеи отступили. В конце концов в рамках этого нового образовательного проекта, к которому присоединился и я лично, в четко установленный день и час весь банк просмотрел видеозапись на кассете. В связи с этим некоторые представители высшего руководства, возможно, меня и критиковали: «Да он просто сумасшедший, кто знает, что ему еще на ум взбредет».

Спустя некоторое время мы увидели, что идеи и принципы, которые мы пытались донести до людей с помощью кассеты, отразились на их поведении. Мы не получили ни единого отрицательного комментария от сотрудников. И наконец-то каждый из них научился как следует следить за собой и уделять должное внимание своему внешнему виду. В следующие месяцы эта кассета стала настолько широко известна за пределами Garanti, что банки-конкуренты и даже некоторые государственные организации часто просили дать ее напрокат, чтобы ознакомить с ее содержанием своих работников.

Обучение топ-менеджеров в Гарварде

Когда я еще был вице-президентом, то часто спрашивал Саиде Кузейли, почему мы никак не можем улучшить ситуацию в банке. Именно она предложила мне пройти месячный обучающий курс «Прогрессивный менеджмент» в Гарвардской школе бизнеса. Когда я сказал Ибрагиму Бетилю, что хочу работать еще лучше и продуктивнее и поэтому прошу отправить меня на обучение в Гарвард, он ответил, что дело не в деньгах, просто месяц – слишком долгий срок и ему будет трудно без меня обойтись. Я был разочарован и очень огорчен, хотя всегда считал Ибрагима человеком современным и верящим в силу обучения. Я снова и снова возвращался к этой идее: «Можно подумать, настанет конец света, если вице-президент на месяц отлучится от банка!» – и очень сердился, хотя и не показывал виду. К сожалению, тогда мне так и не удалось никуда поехать.

Став президентом и генеральным директором, я решил вплотную заняться вопросом обучения топ-менеджеров. Хотя и страна в целом, и банковский сектор в частности переживали сложные времена и мы задыхались от высокого темпа работы, я упорно искал способы разрешения этой проблемы. В 1998 г. я попросил Саиде разузнать, какие на тот момент имелись программы в Гарвардской школе бизнеса. Результатом ее исследования стало предложение поучаствовать в программе «Современный менеджмент», которая длилась три с половиной месяца. Сначала мне показалось, что курс обучения чересчур затянут, но более короткой и столь же эффективной программы не оказалось, и после некоторых раздумий я все-таки решился отправить топ-менеджеров в Гарвард. Я подумал, что начать следует с самых заинтересованных в подобных знаниях вице-президентов.

В один из понедельников, во время совещания за круглым столом, я объявил, что один или два раза в год мы планируем отправлять двух человек в Гарвард, стоимость обучения одного человека составляет $40 000, т. е. $80 000 за двоих. Я знал, я был уверен, что такие инвестиции в обучение вице-президентов окупятся сторицей. Сначала они растерялись, а потом один из них сказал: «Я не могу уехать на три с половиной месяца, иначе вся работа остановится». Я ответил: «Это означает, что дела в подчиненных тебе отделах идут не лучшим образом. Если правильно организовать работу, то, даже если начальника не будет на месте, его отделы будут трудиться еще лучше. Вероятнее всего, нам следует подыскать более успешного руководителя, который занялся бы твоими отделами». Сразу же после этих слов он согласился на учебу.

В течение нескольких последующих лет мы по очереди отправили в Гарвард Лейлу Эткер, Саиде Кузейли, Эргюна Озена, Ферруха Экера, Сему Юрдум и Джана Верди; все они получили там бесценные знания. После окончания курса и возвращения в Garanti вклад каждого из них в развитие общего дела был так велик, что мы только лишний раз убеждались в том, насколько мудро тогда поступили. Как-то один из членов совета директоров, услышав о нашей системе обучения в Гарварде, начал подробно и слишком пристрастно меня об этом расспрашивать. Я ответил: «Мы действительно вкладываем большие инвестиции в будущее банка, но, думаю, когда я его уже покину, вы в полной мере воспользуетесь плодами моих усилий в вопросах обучения. Но сейчас, я вижу, вас волнует только финансовый вопрос».

Вот как высказываются по этой теме некоторые наши руководители.

Лейла Эткер:

Акин Онгор придавал обучению очень большое значение и изыскивал для этого необходимые средства. Как и в любой организации, у нас тоже есть своя школа. На мой взгляд, отправить нас, представителей высшего руководства, в Гарвард для обучения по программе «Современный менеджмент» – одна из самых удачных идей президента, хотя она и требовала с его стороны больших усилий и очень серьезных вложений. Обучение длилось более трех месяцев. После участия в программе я старалась реализовать все полученные знания на практике.

Феррух Экер:

Вместе с другими вице-президентами Акин-бей отправил меня в Гарвард, где в течение трех месяцев мы приобретали знания и опыт. Шел 1999 г. В Гарварде нам заново преподавали многое из того, что уже в течение восьми лет по плану Акина Онгора применялось на практике в нашем банке. Впитав все полученные знания, в итоге мы стали более подготовленными.

Эргюн Озен:

В моей жизни Акин Онгор сыграл огромную роль, и его влияние на меня было очень велико. Например, его настойчивость при отправке меня в Гарвард. В этом видна его большая забота о нас. Вообще-то планировалось, что мы будем учиться в Европе, но лучшим местом в мире для этого был и остается Гарвард. Я никогда не забуду, как Акин Онгор вселял в нас уверенность в себе, убеждал в правильности этого пути. Благодаря ему я стал лучше ориентироваться в событиях, происходящих на международной арене, увидел собственными глазами других руководителей, которые учились вместе с нами, у меня появилась возможность завести полезные связи. Некоторые мои новые знакомые были намного лучше меня, но встречались и такие, на фоне которых я ощущал себя более умным и деятельным. Моя уверенность в собственных силах проявилась только благодаря влиянию Акина Онгора. Тем, кем я являюсь сейчас, меня сделал архитектор моей судьбы – Акин-бей.

Во время своего обучения мои заместители находились в небольшой лекционной комнате, работали в интенсивном темпе, образовывали группы и обсуждали между собой разные темы. Каждый вечер они обязаны были прочитать 200–300 страниц нового материала и проработать его. Жестким условием гарвардской системы обучения было требование о максимальной изоляции студентов от банковских дел и новостей. Руководитель выбранной нами программы регулярно оценивал результаты обучения наших сотрудников и отправлял мне эти важные сведения. Таким образом, я мог отслеживать ход учебы каждого из моих заместителей. Как-то я был в Америке в «дорожном шоу», и мне посчастливилось побывать на занятиях наших студентов, а также присоединиться к обсуждению в группах в качестве слушателя. Наши показали очень высокий результат! Как же им повезло… Я был лишен такого удовольствия в годы работы вице-президентом, а моим друзьям удалось вкусить счастье получения новых знаний, и они были этого достойны.

Первыми в Гарвард отправились Эргюн и Лейла. Когда мне стало известно, что они с успехом завершили программу обучения, я по телефону поприветствовал их: «Поздравляю, я знаю, у вас практически нет свободного времени, но у меня для вас есть один сюрприз. И если вы сегодня же поспешите за ним, то вам достанется в подарок портфель Hartmann, но если вы сегодня не успеете его забрать, то останетесь без подарка, вот так!» Они растерялись и, может быть, даже рассердились на меня за то, что я так бесцеремонно ограничил их во времени. Но портфель Hartmann в те времена был пределом мечтаний любого руководителя, и стоил он весьма недешево. Конечно же, необходимое время нашлось, и мои подарки оказались в их руках.