1) доверительный характер отношений между партнерами по альянсу;
2) заключение соглашения об инвестировании на долгосрочный период;
3) взаимозависимость партнеров по стратегическому альянсу, что позволяет сохранять сбалансированность власти внутри него;
4) управляемость связей и контактов, возникающих внутри стратегического альянса;
5) постоянное взаимное информирование партнеров в рамках стратегического альянса по поводу планов и направлений своей деятельности;
6) наличие специального механизма поддержания функционирования стратегического альянса.
Эффективность правильно созданных альянсов общеизвестна, как известны и громкие процессы разрыва отношений в рамках альянса. Поэтому альянс, как обоюдоострое оружие, требует очень продуманного и компетентного обращения.
Контрольные вопросы и задания
1. Охарактеризуйте стадии жизненного цикла стратегического альянса.
2. В чем суть аутсорсинга?
3. На каких принципиальных положениях основан стратегический альянс партнеров с аутсорсинговыми компонентами?
4. Какие положения включает процесс управления стратегическими альянсами?
5. Перечислите условия успешного функционирования альянсов.
Тема 19. Роль малого и среднего бизнеса в глобальных стратегиях
19.1. Малый и средний бизнес – история и тенденции развития
Малый и средний бизнес – это основная форма предпринимательских структур, возникшая еще в средние века. Это были ремесленники и их цеховые объединения. В эпоху роста промышленности количество малых и средних предприятий (МСП) также росло, причем процесс их появления и банкротства всегда был относительно стабильным. Малые и средние предприятия всегда отличались от крупных быстротой реакции на изменения рынка, что являлось, по сути, требованием к выживанию. Менеджмент этих предприятий не подвергался таким доскональным исследованиям, какие осуществлялись в отношении крупных корпораций и бизнес-проектов. Были, конечно, и исключения, касающиеся успешных старт-апов, однако там речь шла в основном об истории возникновения идеи, ее разработке и последующей продаже крупной корпорации или о превращении в крупную корпорацию. Никто не обращал внимания на состояние стратегического менеджмента на малых и средних предприятиях. Априори считалось, что малый бизнес по своей природе не способен к долгосрочному планированию, поскольку его главная задача – выжить в борьбе с крупными компаниями.
В целом малые и средние предприятия выполнили роль главной опоры, «станового хребта» экономики, поскольку последние годы XX в. они обеспечивали более половины всей занятости населения развитых стран, равно как и львиную долю роста экономики. Кроме того, малые предприятия зачастую склонны к инновациям и стимулируют применение стратегического менеджмента. Следовательно, очень важно по достоинству оценить полезность стратегического менеджмента, чтобы повысить эффективность деятельности объектов малого бизнеса.
19.2. Необходимость наличия стратегии у предприятий малого и среднего бизнеса, преимущества и ограничения
Каждый год сотни тысяч МСП разоряются, а на их место приходят новые, которые также могут потерпеть крах, и эта вероятность велика. Причин такой судьбы МСП очень много, их исследованиям посвящено множество работ (например, И. Адизеса). Исследователи, специализирующиеся на малом и среднем бизнесе, выделяют следующие основные причины разорения предприятий:
1) недостаточная компетентность учредителей и персонала МСП;
2) недостаток или отсутствие управленческого опыта у руководителей;
3) отсутствие понимания средне– и долгосрочных перспектив;
4) отсутствие стратегического планирования;
5) расширение деятельности без учета реального объема ресурсов;
6) недостаток информации о клиентах и поставщиках;
7) неадекватная система учета и документооборота;
8) недостаточный объем или полное отсутствие актуальных маркетинговых исследований;
9) семейственность и единоличное руководство всей деятельностью;
10) проблемы с законодательством;
11) неадекватное делегирование полномочий;
12) отсутствие сбалансированного управления денежными ресурсами.
Быстрота принятия решений, свойственная МСП, и связанная с этим способность к быстрой перестройке всей системы ведения бизнеса позволяют говорить о возможности применения основных методологий стратегического менеджмента у предприятий этого класса. Упрощенные варианты аналитических инструментов и объединение функциональных стратегий дают МСП огромное преимущество в качестве прогнозов и их реализации. Главное ограничение на пути применения инструментария и методик стратегического менеджмента заключается в объеме перерабатываемой информации, который должен ограничиваться только релевантной информацией. Второе ограничение связано с опасностью бюрократизации, снижающей оперативность реагирования на текущие слабые и сильные сигналы, влияющие на долгосрочные планы.
19.3. Подход Остервальдера
Подход Остервальдера заключается в разработке для бизнеса некой модели, позволяющей визуализировать цели, задачи, проблемы и их решения. Модель состоит из девяти блоков и может иметь вид, представленный на рис. 19.1.
Различные бизнес-модели могут быть сведены в некоторую классификацию, основанную на стиле ведения бизнеса. Под стилем ведения бизнеса понимаются подходы, базирующиеся на идеях, среди которых можно выделить следующие, получившие популярность в последнее время: 1) разделения; 2) «длинного хвоста»; 3) многосторонних платформ; 4) FREE; 5) открытых бизнес-моделей.
Рис. 19.1. Девять структурных блоков бизнес-модели
Данная классификация хорошо известна и использована в подходе Остервальдера для того, чтобы при применении такой структуры бизнес-модели можно было генерировать новые идеи, основываясь на платформе перечисленных пяти идей. Само применение моделей основано на методе дизайна, базирующегося на максимизации использования творческого потенциала предпринимателей и их команд.
19.4. Особенности постановки и реализации стратегического менеджмента на малых предприятиях
Малые и средние предприятия имеют ряд принципиальных отличий от крупных структурных образований бизнеса, которые можно представить в виде такого списка:
• более дружелюбная среда создает возможность для более простых, живых и гибких отношений;
• структуры, как правило, одно-, двухступенчатые, т. е. более динамичные, способные быстрее приспосабливаться к изменениям экономической среды;
• чрезвычайно централизованное руководство обеспечивает очень быстрое принятие решений, т. е. мгновенное реагирование на сигналы;
• естественная, почти интуитивная способность осуществлять инновации позволяет достигать высокой эффективности.
Перечисленные отличия приводят к некоторым особенностям применения стратегического менеджмента на предприятиях данного класса. Так, для МСП ответы на основные шесть вопросов стратегического менеджмента:
1. Чем мы хотели бы заняться?
2. Каково наше положение в данный момент?
3. Чего бы мы хотели добиться?
4. Каким образом мы намереваемся это сделать?
5. Какой путь будет наилучшим?
6. Следует ли нам с этим связываться?
могут быть более короткими и не требуют больших затрат на формулировку. Создание системы стратегического менеджмента превращается в последовательность восьми шагов, эффективность которых может быть значительно повышена, если они подкрепляются методологией Остервальдера:
1) анализ актуального положения предприятия: продукция и ее положение на ЖЦТ, риски, конкурентные преимущества, понимание будущего владельцами, определение миссии, целей и ценностей для всех групп потребителей;
2) анализ внешней среды: оценка угроз и возможностей, исходящих от конкурентов, поставщиков, административных органов, влияние большой экономики и прогресса технологий;
3) анализ внутренней среды: выявление и оценка слабых мест, преимуществ и внутренних потенциалов и возможностей;
4) определение ключевых факторов, влияющих на эффективность, и стратегических проблем компании, потенциально влияющих на перспективы развития компании;
5) определение стратегических альтернатив целей и главных стратегий;
6) выявление внутренних препятствий для улучшений, представление вариантов изменений для осуществления изменений (в том числе производимых продуктов и услуг) и повышения возможности человеческих ресурсов;
