Автором игры является Джеймс Макануфо (James Macanufo).
RACI-матрица
ЦЕЛЬ ИГРЫ
Иногда сложно точно определить обязанности. Ничто так пагубно не действует на производительность, как мысли о том, что решением сложной проблемы должен заниматься кто-то другой. В такой ситуации нужно собрать группу и четко определить, кто и чем будет заниматься. Это можно сделать при помощи RACI-матрицы. Название представляет собой аббревиатуру, образованную от четырех слов: Responsible – выполняющий, Accountable – отчитывающийся, Consulted – консультируемый, Informed – информируемый.
КОЛИЧЕСТВО УЧАСТНИКОВ
От 2 до 6.
ПРОДОЛЖИТЕЛЬНОСТЬ ИГРЫ
1,5 часа.
МЕТОДИКА
Для создания матрицы потребуются два списка:
✔ Распределение обязанностей. Существует деятельность, за проведение или управление которой группа несет совместную ответственность. Но при этом должно быть четко определено, кто именно выполняет ту или иную операцию.
✔ Список ролей. Вместо списка членов группы лучше зафиксировать перечень ролей, указывающих на решаемые задачи. Например, нужно писать «менеджер проекта», «бизнес-аналитик» и «архитектор», а не «Тим», «Боб» и «Мэри». Ведь каждый член группы может выполнять несколько обязанностей, а несколько членов группы – вносить вклад в одну.
Создайте матрицу, расписав обязанности по вертикали, а роли – по горизонтали. Внутри матрицы группа должна будет распределить уровни ответственности:
✔ Выполняющий. Этот человек выполняет работу. Несмотря на возможность передавать свои полномочия и просить поддержки за выполнение работы отвечает только один человек.
✔ Отвечающий. Этот человек отчитывается за работу, которую делает выполняющий, и ставит свою подпись на документах. Крайне желательно, чтобы отвечающим за каждое задание был только один человек.
✔ Консультируемый. Эти участники предоставляют исходные данные, мнения и советы в ходе двустороннего общения.
✔ Информируемый. Хотя эти участники и не имеют отношения к работе над проблемой, им в одностороннем порядке докладывается о ходе работ.
При заполнении матрицы в группе лучше всего следовать естественному течению рабочего процесса от начала до конца. Матрица считается готовой, когда определены исполнители каждого задания.
СТРАТЕГИЯ
Распределение обязанностей требуется для заполнения матрицы, при этом в процессе ее обдумывания оно может измениться. Иногда обнаруживается, что некоторые элементы попросту не нужны, избыточны или плохо определены. К примеру, если сложно выбрать одного человека на роль исполнителя, имеет смысл разбить рабочий процесс на два более понятных подпроцесса. Иногда бывает и так, что для какого-то процесса невозможно подобрать исполнителя. И группа может решить, что данный процесс вообще подлежит удалению.
Игра основана на одноименной диаграмме, традиционно используемой менеджерами и группами разработчиков различной специализации.
Красные и зеленые карточки
ЦЕЛЬ ИГРЫ
При работе с большой группой бывает сложно получить отклик от аудитории. Для обмена мнениями требуется средство, позволяющее выразить одобрение, несогласие или непонимание. Именно таким средством являются красно-зеленые карточки.
КОЛИЧЕСТВО УЧАСТНИКОВ
Карточки хорошо работают в группах любого размера, но особенно полезны они в группах, где количество участников больше 20.
ПРОДОЛЖИТЕЛЬНОСТЬ ИГРЫ
Благодаря карточкам простой обмен мнениями происходит мгновенно – достаточно того времени, в течение которого задается вопрос. Если группа выражает несогласие или непонимание, требуется дополнительное время для обсуждения.
МЕТОДИКА
Каждому участнику выдаются две карточки: одна красного, другая зеленого цвета. В процессе доклада поднятая зеленая карточка означает выражение согласия, в то время как красная говорит о несогласии. В простейшей форме зеленая карточка означает «да», а красная – «нет».
При помощи карточек участники могут как отвечать на вопросы, так и выражать отношение к преподносимой им информации. К примеру, докладчик может прямо спросить: «Достаточно ли раскрыта тема, можно ли перейти к следующему вопросу?» и быстро узнать мнение аудитории. Но собравшиеся могут использовать карточки и самостоятельно, высказывая свое отношение к теме.
СТРАТЕГИЯ
В больших группах карточки позволяют решить две проблемы: вам уже не требуются комментарии для осознания всеобщего одобрения, но при этом сразу видны несогласные участники, которые в противном случае остались бы незамеченными. Другими словами, это самый простой способ налаживания обратной связи с аудиторией в больших группах.
Автором игры является Джерри Михальски (Jerry Michalski). В его версии допускается также использование желтых и серых карточек для выражения нейтрального отношения и непонимания.
Катер
ЦЕЛЬ ИГРЫ
Эта игра предлагает простой и забавный способ определить, что в предлагаемом вами продукте или услуге не нравится сотрудникам и потребителям или что стоит на пути к намеченной цели. Те, кто старается двигать свой проект вперед, зачастую не обращают внимания на тормозящие факторы. Игра позволяет узнать у заинтересованных лиц, какие помехи, с их точки зрения, мешают успеху дела.
КОЛИЧЕСТВО УЧАСТНИКОВ
От 5 до 10.
ПРОДОЛЖИТЕЛЬНОСТЬ ИГРЫ
30 минут.
МЕТОДИКА
1. На белом листе нарисуйте катер с якорями. В качестве имени катера используйте название продукта/услуги или обсуждаемую цель. Это метафорическое выражение вашей деятельности, а якоря представляют факторы, мешающие движению вперед.
2. Рядом с катером напишите обсуждаемый вопрос. Например, «Какие свойства нашего продукта вам не нравятся?» или «Что мешает нам достичь цели?».
3. Объясните, что целью игры является обнаружение тормозящих факторов. Попросите игроков внимательно прочитать вопрос и несколько минут подумать о текущих свойствах продукта/услуги или об условиях, в которых происходит движение к цели.
4. В течение следующих 5-10 минут попросите их записать на стикерах те характеристики, которые им не нравятся. При желании можно попросить игроков оценить, насколько быстро катер двигался бы вперед без этих якорей и записать свою оценку на стикер.
5. Затем попросите наклеить стикеры рядом с якорями. Обсудите содержание каждого стикера, обращая внимание на наблюдения, идеи и озарения. Отметьте повторяющиеся темы, так как именно они точнее всего указывают на тормозящие факторы.
СТРАТЕГИЯ
Эта игра придумана не затем, чтобы вызвать поток жалоб. Ее целью является сбор информации, способствующей улучшениям. Именно на это сразу следует обратить внимание игроков. Объясните, что им нужно выявить негативные факторы, чтобы быстрее продвинуть продукт или услугу на более высокий уровень.
Как уже упоминалось, многие группы имеют склонность сразу перескакивать на анализ конечного, улучшенного состояния. Они переходят в режим решения проблем. Но это нарушает природу игры. В результате вы не получаете всей информации или же ответы заинтересованных лиц оказываются не до конца понятными. Поэтому услышав критику или попытки анализа содержания со стороны игроков, деликатно напомните им, что решению проблем посвящена другая игра – то есть попытайтесь удержать фокус внимания на описании.
Игра возникла на базе одноименного упражнения из книги Люка Хохмана (Luke Hohmann) Innovation Games: Creating Breakthrough Products Through Collaborative Play.
Кальмар
ЦЕЛЬ ИГРЫ
Исследуя информационное пространство, группа должна в каждый момент времени знать, в какой точке она оказалась. Что уже пройдено и осталось позади? При помощи игры группа очерчивает свою траекторию и, соответственно, выбирает направление движения.
В оригинале игра называется SQUID, что расшифровывается как Sequential Question and Insight Diagram – последовательный вопрос и диаграмма понимания. Эта диаграмма создается непосредственно в ходе совещания при помощи стикеров и фиксации вопросов и ответов по мере перемещения группы в пространстве. Она гибка, двигается и растет по ходу обсуждения, при этом участники должны «вдыхать в нее жизнь», перемещаясь между критическими режимами вопросов и ответов.
КОЛИЧЕСТВО УЧАСТНИКОВ
Небольшие группы.
ПРОДОЛЖИТЕЛЬНОСТЬ ИГРЫ
Максимальная продуктивность достигается при продолжительности 30 минут.
МЕТОДИКА
1. Для создания кальмара выделите часть доски или несколько плакатов. Участникам выдаются стикеры двух цветов, одни для вопросов, другие – для ответов.
