Читаем без скачивания Практика управления инновационными проектами - Владимир Первушин

Руководитель проекта готовит ежемесячный отчет о реализации проекта, который содержит:

• график реализации проекта в форме диаграммы Гантта с указанием объема выполненных работ по операциям критического пути в сравнении с планом;

• описание отклонений от плановых сроков;

• описание причин отклонений от плановых сроков;

• факт финансирования и освоения в сравнении с планом;

• текущую оценку бюджета проекта;

• анализ рисков проекта, оценку влияния рисков на проект, разработку мер управления рисками;

• отчет о проведенных работах и мероприятиях по проекту за истекший месяц;

• план работ и мероприятий по проекту на следующий месяц.

Руководитель проекта передает отчет в управление строительства для анализа и последующей передачи соответствующим структурным подразделениям компании.

Отчет менеджера проекта представляется в срок до 20-го числа месяца, следующего за отчетным.

Руководитель проекта несет ответственность за достоверность информации, представленной в отчете о реализации проекта, а также за своевременную подготовку отчета о реализации проекта.

Формы отчетности руководителя проекта и финансового контролера разрабатываются управлением строительства.

1. Какую роль в мониторинге проекта играет базовый план проекта?

2. Какие этапы мониторинга можно выделить?

3. Что может контролироваться в проекте?

4. Что собой представляют контрольные события?

5. Каковы причины возникновения отклонений в проекте?

Глава 6

Мотивация персонала инновационного проекта

6.1

Принципы оплаты труда

Успех проекта в значительной степени зависит от того, в какой степени его участники – менеджеры, ученые, инженеры, конструкторы, рабочие – заинтересованы в эффективном и качественном труде. Руководитель проекта должен располагать финансовыми и административными рычагами, для того чтобы иметь возможность стимулировать команду проекта и добиваться нужных результатов. Задача стимулирования управленческого труда весьма сложна в силу специфики этого вида деятельности прежде всего из-за сложности измерения количества и качества выполненной работы.[16] Поскольку у разных специалистов один и тот же результат может быть достигнут за счет совершенно разных по объему усилий, появляется проблема определения обоснованного для данной задачи количества ресурсов.

Можно выделить две главные задачи стимулирования управленческого труда:

• максимальная активизация творческой активности членов команды проекта;

• направление этой активности на решение конкретной поставленной задачи.

Именно поэтому стимулирование труда менеджеров и участников проекта является значительно более сложной задачей, чем стимулирование труда работников промышленной сферы. Проектная организация работ предоставляет прекрасную возможность для оценки вклада каждого сотрудника в результат проекта, естественно, при условии четкой структуризации проекта.

Для стимулирования управленческих и творческих усилий команды проекта необходимо:

• сочетание материальных и нематериальных стимулов, причем нематериальные стимулы часто имеют большое значение. Например, для научного работника может оказаться более важной публикация в престижном научном журнале, чем получение денег за коммерческий проект;

• широкое применение организационных и психологических стимулов, ориентированных на потребности высшего порядка, такие как самовыражение, реализация индивидуальности;

• придание постоянного характера стимулированию труда.

Однако эти же стимулы могут оказаться препятствием на пути реализации проекта. Например, желание участвовать в решении творческой задачи может преобладать над необходимостью решения рутинной, но важной для проекта проблемы.

Система мотивации является мощным инструментом управления, обеспечивающим направленное воздействие на персонал в целях успешной реализации проекта. Задача заключается в создании стимулов, поощряющих действия сотрудников в необходимом направлении. При этом для разных категорий сотрудников должны использоваться различные стимулы. Совершенно очевидно, что для менеджеров, исполнителей или научных работников стимулы могут значительно различаться.

6.2

Ключевые показатели эффективности проекта

Проектный подход дает возможность декомпозировать оценку сотрудника на компоненты (элементы), измерить частный результат и после этого получить интегральную оценку вклада сотрудника в успех проекта. Основные цели премирования команды проекта заключаются в следующем:[17]

• в получении конкретного измеримого результата в срок в полном объеме и с приемлемым качеством;

• повышении эффективности работы сотрудника (использовании шаблонов, имеющихся наработок);

• системных улучшениях в организации работ для использования в будущих проектах.

Премирование команды за получение конкретного измеримого результата в срок, в полном объеме и с приемлемым качеством нацеливает команду на достижение цели проекта в заданные сроки и в рамках бюджета. Вторая компонента должна обеспечить повышение эффективности работы сотрудника за счет использования шаблонов и иных имеющихся наработок. Третья компонента призвана обеспечить системные улучшения в организации работ для использования в будущих проектах.

При введении премирования должны соблюдаться следующие принципы. Прежде всего оценивается достижение конкретных измеримых результатов работ проекта (сроки, качество, трудозатраты). Часть этих показателей (сроки, финансовые затраты, трудозатраты) носит объективный характер и поставляется от системы управления проектами. Другая часть носит субъективный характер (качество работы, следование бизнес-процессу) и поступает от руководителя проекта. Оценка должна зависеть только от управляемых участником факторов.

При формировании системы мотивации в проекте вводятся ключевые показатели эффективности. Это могут быть:

• выполнение работ;

• соблюдение сроков;

• достижение целей проекта;

• расходование финансовых ресурсов;

• расходование трудовых ресурсов;

• навыки общего менеджмента;

• уровень планирования;

• следование стандартам (корпоративному стандарту управления проектами (КСУП) и пр.);

• качество отчетности;

• авралы;

• участие в управлении проектом топ-менеджмента;

• качество выполняемой работы.

Выбор тех или иных оценок зависит от поставленных задач. Например, при сдаче олимпийского объекта требование уложиться в срок может преобладать над требованием уложиться в бюджетные рамки. Или же при внедрении проектного управления большее значение может придаваться выполнению требований регламентов, т. е. работе по правилам, в результате этот показатель может иметь больший вес.

Все оценки могут быть разделены на три группы:

• оценка квалификации (базовый оклад);

• оценка исполнения в ходе проекта (процессная оценка);

• оценка достижения целей и результатов проекта.

Оценки из каждой группы стимулируют сотрудника к достижению конкретного результата. Оценка квалификации побуждает повышать свой профессиональный уровень. Оценка исполнения заставляет сотрудника следовать заданным правилам реализации проекта. Оценка достижения целей и результатов проекта выявляет общую эффективность проекта как с позиций заказчика, так и с позиций исполняющей компании.

Приведем примеры оценок.

1. Оценка квалификации – владение набором компетенций.

2. Оценка исполнения (процессная оценка):

• авралы;

• участие в управлении топ-менеджмента;

• качество планирования.

3. Оценка достижения целей и результатов (базовая оценка):

• удовлетворенность заказчика;

• расход финансовых ресурсов;

• трудозатраты.

Оценки, выработанные в соответствии с системой стимулирования персонала, используются при подведении итогов проекта и назначении поощрения. Это происходит при административном завершении проекта.

Руководитель проекта, исходя из принятой системы мотивации и используя данные, полученные от системы управления, и собственные оценки вклада участников проекта, определяет размер вознаграждения каждого члена команды проекта.

Система мотивации должна предусматривать защиту от возможного поверхностного подхода руководителя проекта к оценке персонала или куратора проекта к оценке самого руководителя проекта. Достигается это путем введения обратных связей, когда выставленная завышенная или заниженная оценка приводит к негативным последствиям для менеджера. Например, завышенная оценка может привести к перерасходу средств и снижению эффективности проекта, а значит, к снижению оценки самого менеджера.