2. Если коллеги или начальство неадекватно реагируют на ваши вопросы, то это означает, что вы могли бы решить их сами. Проблема заключается в том, что вы не можете классифицировать недостающую информацию на важную и второстепенную из-за недостатка опыта. Вы можете задавать вопросы, касающиеся важной информации, а касающиеся второстепенной информации – решать самостоятельно. С приобретением опыта к вам придет уверенность, и вы будете решать все вопросы сами, не нуждаясь в постоянном подтверждении правильности решений со стороны коллег и руководителя. Записывайте все вопросы и варианты их решения, и вы увидите, какие из них являются простыми, а какие требуют коллективного решения.
5. «Пни меня».
1. Проанализируйте свое отношение к работнику А: выказываете ли вы ему признательность за хорошую работу или принимаете это как должное. Во втором случае начните поощрять его работу, одновременно тщательно ее контролируя. Обязательно соизмеряйте интенсивность контроля с частотой допущенных ошибок: чем меньше ошибок, тем меньше контроля. Скажите А о своем двойственном отношении к его работе: с одной стороны, вам нравится качество его работы, а с другой – очень раздражают нелепые погрешности. Спросите, что он собирается предпринять, чтобы избежать подобных ситуаций. Если эта тактика после многократного применения не дает никакого результата, то укажите сотруднику на возможные последствия его поведения: «Как вы считаете, что может предпринять администрация, если вы и впредь будете допускать такие ошибки?» Если этот последний стимул состояния «специалист "Я"» не действует на работника, то стоит подумать о его должностных или иных перемещениях.
2. При возникновении конфликтов с руководством из-за ошибок в вашей работе проверьте правильность выполняемых действий. Если вы все делаете правильно и тем не менее совершаете ошибки, то проанализируйте из состояния «специалист "Я"» ситуацию в целом для выявления сопутствующих работе обстоятельств, которые вызывают ошибки. Разработайте систему самоконтроля во избежание спешки и перегрузок в работе, научитесь дружески, но твердо пресекать попытки отвлечь вас от прямых обязанностей. Подумайте о том, что позитивная оценка вашего труда важна не только для руководителя, но и для вас. С укреплением внутренней дисциплины пройдет напряженность во время труда, вызывающая ошибки, и качество работы повысится.
6. «Сейчас я тебе покажу».
1. Проясните для себя, какие мотивы есть у вас для того, чтобы играть в эту игру, оцените для себя «распекаемого» сотрудника. Если ваша оценка положительна, то, выражая свое недовольство поведением сотрудника, вы прежде всего должны подчеркнуть его значимость, а затем критиковать: «Я ценю вас как ответственного и надежного работника, но вынужден констатировать, что на этой неделе вы трижды опоздали на работу. Мне хотелось бы, чтобы в будущем наша совместная работа была более приятной. Что вы собираетесь в дальнейшем предпринять, чтобы исключить опоздания?» Таким образом стимулируется состояние «специалист "Я"» у вас и вашего подчиненного.
2. Ваш начальник формально прав, только он слишком импульсивно реагирует, задевая ваше достоинство. Разрешение ситуации зависит только от вас, и ваш ответ должен быть из состояния «специалист "Я"», а не «ученик "Я"», спокойным и конструктивным: «Вы правы, я действительно трижды опаздывал на этой неделе, но уже предпринял определенные меры, чтобы в будущем быть пунктуальным».
7. «Зал суда».
1. Ваш опыт подсказывает вам правильное решение, но не позволяйте себе высказываться по этому поводу. Переведите дискуссию в деловое русло, и велика вероятность того, что противники сами придут к согласию. Если же вы займете одну из позиций, то получите победителя, который будет постоянно апеллировать к вам, и проигравшего, который будет мстить и провоцировать новые игры. Предложите спорящим взвесить все «за» и «против» в прямом диалоге в вашем присутствии, воспринимая вас как нейтрального советчика. В конце беседы оба участника сформулируют приемлемое для обоих решение.
2. Если вы твердо уверены, что ваши аргументы убедительнее, но ваш коллега не замечает этого, избегайте призывать руководителя в союзники. Это подорвет ваш авторитет как специалиста в своей области. Следует активизировать состояние «специалист "Я"»: позитивно взгляните на аргументы коллеги и конструктивно воспринимайте его предубеждения. Не цепляйтесь за свою позицию из соображений престижа, и напряженность атмосферы спадет сама.
12.7. Контрольные вопросы
1. Что такое конфликт?
2. Каков процесс развития конфликта?
3. Каковы возможные последствия конфликта?
Тема 13. УПРАВЛЕНЧЕСКОЕ ОБЩЕНИЕ: ИНДИВИДУАЛЬНАЯ БЕСЕДА С ПОДЧИНЕННЫМ
13.1. Деловая игра «Индивидуальная беседа с подчиненным»
Порядок проведения деловой игры
Деловая игра предусматривает проигрывание ролей участниками беседы, а также коллективную оценку подготовки, содержания и итогов беседы.
Провести деловую беседу могут 2–3 пары участников игры, остальные выступают в роли экспертов, оценивающих действия беседующих.
Для подготовки к занятию студенты должны заранее ознакомиться с содержанием ситуации.
Студенты на основе теоретических знаний, полученных на лекциях, должны разработать модели поведения и рассуждения в ходе предстоящей деловой беседы в соответствии с производственной ситуацией и подготовить письменные ответы на указанные вопросы.
Преподаватель заранее определяет количество пар – участников беседы, кандидатуры исполнителей ролей и членов двух экспертных групп – группы анализа действий мастера и группы анализа действий главного инженера.
Кандидатуры исполнителей ролей подбираются с учетом соответствия их личностных и деловых качеств характеристикам участников деловой беседы.
Занятие должно проводиться в аудитории, позволяющей участникам провести деловую беседу в обстановке, приближенной к производственным условиям.
Занятие начинается с введения и ознакомления с производственной ситуацией. Преподаватель уточняет распределение ролей. Затем 2–3 пары исполнителей ролей поочередно проводят беседу по составленной программе. В ходе занятия преподаватель может использовать различные факторы, влияющие на ход игры (имитация телефонных звонков, вход секретаря и т. д.).
На основании прослушанных бесед участники экспертных групп вырабатывают свои заключения. Экспертам целесообразно ознакомиться с мнением участников беседы. Достигнута ли поставленная цель? В чем видят свои просчеты участники беседы?
