Таблица 10.1. Пример индекса удовлетворенности сотрудников (ESI)
Исследование климата в коллективе 35% Фокус-группы 10% Жалобы/недовольства 10% Индекс стресса 20% Увольнения по собственному желанию 15% Прогулы 5% Заявления на переход 5%
Итого: 100 % Каким образом передовые компании оценивают удовлетворенность сотрудников• Сотрудники сегментируются в соответствии с имеющимися у них потребностями. По крайней мере раз в год проводится комплексное исследование с целью выявить потребности и приоритеты сотрудников.
• Как минимум раз в год довольно большая группа сотрудников участвует в проведении официального исследования с целью определения уровня морального духа и психологического климата в коллективе.
• Несколько раз в год в целях сбора качественных данных по уровню удовлетворенности сотрудников проводятся фокус-группы, а также используются другие инструменты сбора данных.
• Регулярно (например ежемесячно) собираются и обрабатываются количественные показатели удовлетворенности сотрудников, такие как количество прогулов и текучесть кадров.
• Показатели измерения уровня настроений в коллективе направлены на учет сверхудовлетворенных, а не просто удовлетворенных сотрудников.
• Индивидуальные показатели удовлетворенности сотрудников В целях сравнения и установления целевых показателей проводится сбор данных по уровню удовлетворенности сотрудников других компаний.
• Методы и средства оценки удовлетворенности сотрудников постоянно модернизируются.
Часть III. Модернизация системы управления эффективностью
11. Как разработать собственную систему управления эффективностью
Разработка новой или усовершенствование существующей системы управления эффективностью может занять даже меньше времени, чем вы предполагаете. Многие организации признают, что теперь могут экономить по крайней мере пару часов, ранее отводившихся на изучение и преобразование бессмысленных данных. Получается очень большая сумма: 2 часа в неделю на сотрудника умножить на 48 рабочих недель и умножить на стоимость одного дня. Конечно, непросто найти отражение подобных расчетов в бухгалтерском балансе. Еще одним из преимуществ реорганизации вашей системы управления эффективностью станет возможность принимать взвешенные стратегические решения.
Два подхода: «сверху — вниз» или в разрезе бизнес-единицДва подхода, которые применяются при реорганизации системы управления эффективностью предприятия, — это стратегия «сверху — вниз» и стратегия индивидуальных бизнес-единиц. Оба подхода могут быть эффективными и зависят от культуры компании. Если в вашей организации централизованный управляющий аппарат берет на себя львиную долю контроля, очевидно, вам больше подойдет подход «сверху — вниз». Преимущество данного подхода состоит в том, что он быстрее внедряется и снижает степень возможного несоответствия между корпоративными показателями и показателями различных подразделений. Но подход «сверху — вниз» обречен на провал в тех организациях, которые предоставляют своим бизнес-единицам и подразделениям значительную часть автономии. В организациях такого рода все, что исходит от корпоративного центра, просто не будет работать.
Подход «сверху — вниз»Внедрение подхода «сверху-вниз» начинается с генерального директора и его непосредственного указания к разработке некоего набора макропараметров в масштабах всей организации. Этот подход наряду с другими использовался в корпорации Air Products and Chemicals Inc. Air Products разработала набор из 9 показателей, которые и составляют ее корпоративную систему оценки (см. таблицу 11.1). На основе этих 9 корпоративных показателей все группы разработали свои собственные системы показателей, одни из которых идентичны показателям организации в целом, а другие характерны только для той или иной бизнес-единицы. Одной из крупнейших бизнес-единиц компании является Chemicals Group. Комплексные показатели, на основе которых проводилась оценка ее эффективности, представлены в таблице 11.2.
Как видите, сравнивая корпоративные показатели с показателями Chemicals Group, можно найти очень много общего, но данной бизнес-единице пришлось разработать более детальный набор показателей, чем у корпорации в целом.
Таблица 11.1. Корпоративные показатели Air Products and Chemicals Inc.[2]
Рентабельность капитала Чрезвычайные ситуации, вызвавшие простой в работе, и соответствие нормам безопасности Ставка реинвестирования капитала Процент продаж на международных рынках Удовлетворенность клиентов Количество часов, инвестированных в тренинги, в расчете на одного сотрудника Процент продаж новых товаров Удовлетворенность / моральное состояние сотрудников Рост прибыли
Таблица 11.2. Карта показателей Chemicals Group — Air Products and Chemicals[3]
Безопасность труда / охрана окружающей среды Продажи Соответствие нормам безопасности Ежегодный рост продаж, % Коэффициент чрезвычайных ситуаций, вызвавших простой в работе Общий объем продаж, $ Уровень соответствия закону о технике безопасности и охране труда США Процент международных продаж Сокращение интенсивности загрязняющих выбросов, % Общее снижение отходов, % Прибыльность Сотрудники Рост прибыли, % Индекс удовлетворенности сотрудников Прибыль до уплаты налогов, $ Количество часов обучения на сотрудника Уровень рентабельности капитала, % Фактор разнообразности Ставка реинвестирования, % Соответствие целевым / плановым показателям эффективности Чистый доход, $ Процент увольнений по собственному желанию Соответствие плановым и целевым показателям компании Потребители Технологии Индекс удовлетворенности клиентов Процент продаж новых товаров Жалобы/отгрузки Уровень удовлетворенности клиента техническим обслуживанием Индекс безукоризненного обслуживания Доля рынка, % Производительность Оперативность Прибыль на сотрудника, $ Срок рассмотрения жалоб (в днях) Производственная эффективность Длительность цикла разработки нового продукта
Начинаем с бизнес-единицыДругой подход к разработке нового набора показателей для вашей организации — начать с конкретной бизнес-единицы и использовать ее в качестве прототипа для всей организации в целом. Одной из компаний, которая применила данный подход, стала компания FMC Corporation of Chicago. FMC состоит из 27 достаточно разнородных дивизионов. Подобно другим крупным организациям, корпорация наделяет свои бизнес-единицы значительной долей автономии. Вместо того чтобы насаждать набор корпоративных показателей, на основе которых каждая бизнес-единица сама должна разработать индивидуальные системы оценки, компания выбрала 6 бизнес-единиц в качестве прототипов для разработки системы сбалансированных показателей. Затем при помощи консультантов четыре дивизиона FMC объединили свои индивидуальные системы оценки. Первые пять бизнес-единиц настолько преуспели с новыми системами показателей, что остальные 22 подразделения начали модернизировать свои собственные системы оценки.
