А теперь взгляните, что наемные работники считают ВТОРЫМ по важности фактором.
«Ощущение причастности к происходящему».
Владельцы фирм и менеджеры поставили этот фактор на ПОСЛЕДНЕЕ место.
Нельзя ожидать, что ваша фирма будет конкурентоспособной и достигнет лучших показателей, пока вы не подключите к принятию решений, планированию и постановке задач своих сотрудников, пока они не станут разделять ваши надежды, мечты и ожидания.
В любой фирме всегда ходят какие-то слухи, полуправда, которые приводят к подозрениям, недоверию и сказываются иногда на качестве исполнения возложенных на человека обязанностей. Кроме того, для налаживания открытых и искренних отношений с сотрудниками имеется и чисто эгоистическая причина: они могут подать вам отличные идеи!
Сколько ваших сотрудников действительно знают, какое и за что поощрение они получают? Такое поощрение не обязательно должно быть лишь медицинским страхованием и оплатой дней, пропущенных по болезни,
Уже в течение нескольких лет мы на три дня закрываем свой магазин и предоставляем всем сотрудникам дополнительный трехдневный отпуск. На всех объявлениях мы пишем: «Мы закрыты на три дня, так как ушли в свой дополнительный коллективный отпуск». Именно в этот период мы получаем больше всего заявлений с просьбами о приеме к нам на работу: «Как мне устроиться к вам в магазин?»
Однажды мы отправились в Диснейленд. В другой раз мы заказали специальный туристский автобус с телевизором и кухней и отправились на экскурсию по Вермонту, посетив наши любимые места. Еще мы побывали в Нью-Орлеане и даже завтракали в знаменитом «Cafe du Monde». Сколько фотографий, воспоминаний, разговоров. Такие совместные поездки не забываются никогда.
У себя в фирме мы проводим ежемесячные общие собрания. На них обсуждаются планы устройства новых секций, проведение рекламных кампаний, качество новых партий товара и многое другое.
Не было еще ни одного собрания, на котором я не почерпнул бы какую-либо полезную идею.
В конце таких собраний я обычно обхожу каждого, называя его по имени, и спрашиваю, не хочет ли он что-нибудь добавить по поводу обсуждаемого вопроса. В результате каждый чувствует себя причастным к процессу принятия решений.
Чем я занимался при этом? Я брал два самых важных по мнению сотрудников фактора и заставлял их работать на пользу нашей фирмы.
Важно, чтобы на следующем собрании вы рассказали о том, что предпринято относительно идей, высказанных на предыдущем. Такая последовательность необходима для того, чтобы появилась уверенность, что принятые решения выполняются. В противном случае ваши действия будут восприниматься как заигрывание с персоналом, не имеющее никакого значения.
Джек Миллер, президент корпорации «Quill», гигантской фирмы торговли по заказам. У него работает 1000 сотрудников, и он любит заходить в кабинеты к подчиненным. Обедает он с ними в общей столовой, болтая с сотрудниками самого низкого ранга. По его словам, «это помогает мне избавиться от той лапши, что постоянно вешают мне на уши менеджеры».
В средней фирме много времени уходит на планирование, на закупки нового оборудования, на деловые переговоры, на создание имиджа фирмы с помощью маркетинга, рекламы, устройства различных презентаций. Но главная сила средней фирмы заключается в том незаметном «кочегаре», который бросает уголь в топку вашего локомотива и тем самым заставляет крутиться колеса. Если вы не используете таких людей, то теряете самый важный приводной механизм на своем пути к успеху.
Есть старый анекдот о рабочем автомобильного завода, которого начальник цеха спрашивает, нет ли у него идей относительно увеличения производства.
— Конечно, есть, — отвечает рабочий и подает начальнику цеха блестящую идею, позволяющую сэкономить сотни часов времени и тысячи долларов.
Позже его спрашивают:
— Ты работаешь здесь уже 20 лет, почему же раньше этого нам не подсказал?
— А меня никто не просил высказать свое мнение! — был ответ.
Десять отличительных черт хороших торговых работников
1. Трудолюбие. Билл Векк так рассказывал о причине успеха своих магазинов спорттоваров в Сент-Луисе, Кливленде и Чикаго: «За свою жизнь я встречал множество людей умнее себя, но ни разу — тех, кто работал бы больше меня». Довольны ли вы своей тяжелой и неблагодарной работой в торговле? По этому поводу есть старая китайская поговорка: «Кто не умеет улыбаться, не имеет права владеть магазином».
2. Уверенность в себе. Покупатели вам поверят только в том случае, если вы сами будете уверены в том, что делаете. Торговый агент суперкласса Стэн Смит (работающий на концерн «Додж») говорит своим клиентам, чтобы они не беспокоились по поводу возможных поломок в своих машинах: «Ведь вы же покупаете у меня!» И его клиенты знают, что Стэн решит все их проблемы.
3. Самодисциплина. В своей книге «Как управлять своим временем и жизнью» Алан Лейкен советует читателям делить поступающую почту на три стопки: А (самое важное), Б (не очень важное) и В (неважное). После этого стопка В отбрасывается, берется стопка Б и снова делится на части А и В. Часть В снова отбрасывается. Затем берется стопка А, делится на те же три части и прежде всего решаются те вопросы, что оказались в новой стопке А. Это и есть самодисциплина.
4. Настойчивость. Вам постоянно звонит какой-то торговый агент и предлагает товар, который вашему магазину не подходит. Через несколько лет вы спрашиваете его, как долго он собирается вам названивать — ведь вы постоянно ему отказываете,
— Ну, — говорит тот, — это зависит от того, кто из нас раньше покинет этот мир.
По данным обследования, проведенного корпорацией «McGrow Hill», чтобы получить у клиента первый заказ, торговому агенту требуется в среднем сделать пять звонков.
5. Гибкость в принятии решений. Если вы рассылаете список своих товаров для оценки потребительского рынка и спрос оказывается невелик, измените текст рекламы своего товара. Или измените сам список товаров. Или поменяйте товар. Конечно, хорошо жить прекрасными ожиданиями, но если реальность свидетельствует о другом, нужно уметь быть гибким.
6. Вашей целью должны быть не только деньги. Мерв Гриффин как-то опросил нескольких миллионеров, добившихся всего своим собственным трудом, деньги ли были движущей силой их успеха.
Все они ответили отрицательно. Один сказал, что его целью было создать реактивный самолет для частных лиц, чтобы те могли не пользоваться самолетами регулярных авиалиний. Другой стремился создать новые пищевые продукты для массового покупателя. Каждый говорил, что у них была «идея», они были в ней уверены и работали ради нее.
