При подобном раскладе каждый партнер вкладывает уникальные знания и умения и выполняет определенные обязанности. Поэтому их работа оценивается по разным критериям. Тем не менее очевидно, что достижения каждого человека, хоть и различаются, вполне сопоставимы. Следовательно, и вознаграждение должно быть одинаковым. Так и есть. При равной степени компетентности и преданности делу равное вознаграждение – удачный вариант. «Партнеры есть партнеры, – резюмировал Пол Карлин. – Если партнеры вкладывают совершенно разные умения – в осуществлении текущей деятельности, маркетинге, финансах – и добиваются равных результатов, они автоматически избавляют себя от массы хлопот». По словам Боба Хурвитца, преимуществом является «тот факт, что зависти при таком раскладе не остается места».
Если партнеры получают равное вознаграждение, как Карлин и Джонсон, компетентность и преданность делу выходят на передний план. Если кто-то из партнеров не может похвастаться доскональным знанием своей сферы или перестает справляться с обязанностями, равное вознаграждение теряет смысл. То же самое относится и к тем случаям, когда партнер утрачивает интерес к работе. На первых порах все люди выкладываются на 100 %, но затем чей-то интерес и амбиции угасают. Если различия в степени участия сохраняются на протяжении длительного времени, зарплата пересматривается. Партнерам, которые изначально соглашаются на равную компенсацию, стоит учитывать степень участия при оценке работы.
Равная зарплата избавляет партнеров от обсуждения щекотливой темы – различное вознаграждение за различные виды работ. Партнеры могут решить, что равное вознаграждение не является справедливым, и устанавливать зарплаты, ориентируясь на рынок и типичный размер компенсации за аналогичный труд. Такая стратегия, однако, нередко способствует конкурентной борьбе за определенные позиции. Если, к примеру, президент получает на 25 % больше, чем вице-президенты, партнеры могут соперничать за президентское кресло исключительно по одной этой причине. А проиграет в конечном счете компания.
Еще одна проблема – достижение всеобщего согласия с рыночной стоимостью различных специалистов. Разница в оплате за одну и ту же работу может быть большой, к тому же частные компании не предоставляют точные сведения и отличаются своеобразной компенсационной политикой. Партнеры должны знать об этих сложностях и всесторонне обсудить их, прежде чем выбирать ту или иную стратегию.
Практически одинаковый вклад
В узкоспециализированных фирмах (инженерных, архитектурных, бухгалтерских, адвокатских и медицинских) партнерами становятся люди с одинаковыми умениями. Они обладают одинаковыми талантами, предоставляют одинаковые услуги и оцениваются по одинаковым критериям. На фоне этих трех практически идентичных аспектов незначительные различия заметно выделяются, в особенности если сказываются на итоговых показателях. Один адвокат может обслуживать больше клиентов, чем другой. Продукты одного инженера приносят регулярную прибыль, а от продуктов другого одни убытки. Один архитектор убеждает клиентов расширять первоначальные проекты по дизайну, в то время как другой проектирует только то, что заказывают клиенты. Если компенсация распределяется равномерно, то из-за этих очевидных различий некоторым людям (адвокату с наибольшим числом клиентов, инженеру с прибыльной продукцией, архитектору с масштабными проектами) система начинает казаться несправедливой.
И хотя в плане компенсации многие фирмы, предоставляющие профессиональные услуги, руководствуются принципом «партнер есть партнер», находится немало компаний, отказывающихся от системы равной оплаты. Свои позиции в этом вопросе поменяли и фирмы, строго придерживавшиеся правила, согласно которому партнеры одного ранга (младшие, старшие) получали одинаковую компенсацию. Теперь партнеры, демонстрирующие исключительное усердие, или партнеры, приносящие наибольшую прибыль, получают больше, чем остальные. Фирмы, придерживающиеся такой схемы, считают, что справедливое вознаграждение определяется рынком.
Важность различий между равным вознаграждением и вознаграждением с учетом рыночного уровня трудно переоценить. В любом партнерстве в зависимости от используемой системы в карманы партнеров могут перетекать десятки или сотни тысяч долларов. Именно несоответствие между способностью приносить доход и рыночной стоимостью партнера стало причиной реорганизации Anderson Worldwide[36] в 1989 году, в результате которого было выделено два подразделения: аудиторское и гораздо более прибыльное консалтинговое. До разделения консультанты ежегодно выплачивали аудиторам сотни миллионов долларов для уравнивания заработной платы.
Сторонники вознаграждения по заслугам утверждают, что подобная система позволяет компании удерживать наиболее эффективных сотрудников, помогает партнерам прояснять ожидания друг от друга и противодействовать снижению производительности. Еще один приводимый ими аргумент: такая система создает атмосферу, в которой сотрудники стремятся к совершенствованию и не довольствуются достигнутым.
Партнеры оцениваются и получают вознаграждение на основании одного критерия – процветания компании. Данный критерий включает как объективные показатели – количество оплачиваемых часов, повышение производительности и рентабельность, – так и субъективные – лояльность, умение работать в команде и готовность делиться собственным опытом. Основные компоненты системы вознаграждения по заслугам[37] служат критериями для оценки качества работы, метода поощрения эффективных действий и процесса проверки. Партнеры должны заранее условиться о критериях и методах оценки работы, в особенности о субъективных критериях.
Одни партнеры убеждены в том, что система вознаграждения по заслугам является единственной справедливой системой, в то время как другие считают, что она порождает больше проблем, чем решает[38]. Если отдавать ей предпочтение, необходимо проработать следующие вопросы. Партнеры зачастую руководствуются объективными и финансовыми критериями, что вынуждает их уделять больше внимания краткосрочным, а не долгосрочным целям и определенным видам деятельности в ущерб другим. Объемы работ по долгосрочному планированию, которые с трудом поддаются измерению, отходят на второй план. Поскольку повышение квалификации сотрудников, исследования, операционная и административная деятельность оказывают на итоговые показатели лишь косвенное влияние, они либо имеют незначительный вес, либо не учитываются вовсе. Партнеры могут поддаться соблазну и следовать стратегиям, позволяющим им самим наращивать прибыль. (Именно так обстояло дело с Лоном и Стэном, о которых упоминалось в главе 3. Лон хотел, чтобы фирма руководствовалась определенной стратегией и каждый партнер получал вознаграждение за контракты, которые сумел добыть.)
