Читаем без скачивания Решение проблемы инноваций в бизнесе. Как создать растущий бизнес и успешно поддерживать его рост - Клейтон Кристенсен

Когда руководство выбирает ресурсы для успешного развития нового бизнеса, главным становится назначение руководителя. Ошибка в этом вопросе обходится очень дорого. Мы изучили много примеров неудачного развития новых бизнесов, и в половине случаев люди, знающие ситуацию изнутри, говорили нам, что на должность руководителя нового предприятия был назначен «не тот» человек[120]. Но почему же результат выбора кандидатов на руководящие должности кажется настолько непредсказуемым?

Почему не всегда нужно выбирать «ребят что надо»

Нам кажется, что все ошибки совершаются тогда, когда компания, выбирая кандидата на руководящую должность – исполнительного директора, главы бизнес-единицы или менеджера проекта, – ищет «парня что надо» (этот термин восходит к названию знаменитой книги Тома Вулфа[121]). Кадровые комиссии и менеджеры по кадрам классифицируют кандидатов по атрибутам, а затем отбирают тех, кто обладает атрибутами «парня что надо». В их представлении успешный менеджер – это человек «коммуникабельный», «целеустремленный», «решительный», «умеющий работать с людьми». Они ходят видеть в резюме непрерывную череду успешных проектов: им кажется, что это гарантирует успехи и в будущем. То есть их теория кадрового отбора такова: раз есть безупречное резюме и атрибуты «парня что надо», значит, человек будет успешно руководить новым предприятием. Но в нашей книге речь пойдет о том, что теория «ребят что надо» основана на неправильной классификации[122].

Профессор Морган Макколл предлагает альтернативную теорию. Она базируется на анализе условий и ситуаций и, по нашему мнению, гораздо лучше может помочь исполнительному директору найти нужного человека на нужную должность в нужное время[123]. Макколл утверждает, что навыки управления и интуицию – качества, необходимые для достижения успеха в новом деле, – человек приобретает на своей прежней работе. Значит, бизнес-единицу, которой он управлял, можно сравнить со школой, а проблемы, которые ему приходилось решать в процессе работы, – с предметами, входившими в «учебный план школы». Тогда оказывается, что навыки, которые человек приобрел, зависят от того, какие «предметы» он изучал в каждой «школе», – ведь «школ» может быть несколько.

Представим себе менеджера, успешно шагавшего по карьерной лестнице в некоей стабильной бизнес-единице (например, это было подразделение, производящее мощные моторы для бытовой техники) и в результате ставшего ее руководителем. Скорее всего, этот менеджер приобрел навыки, необходимые для достижения успеха именно в такой ситуации, то есть он умеет управлять программами повышения качества, руководить командой, занимающейся совершенствованием продукта, знает, как эффективно контролировать расходы. Но какой бы высокий пост этот человек сейчас ни занимал, он вряд ли знает, как руководить новым предприятием, потому что в этом деле нужны другие навыки, здесь другие проблемы, не такие, как в стабильно работающей организации.

Допустим, руководители компании, рост которой замедлился, хотят создать новый бизнес, чтобы вдохнуть в нее жизненную силу. На что им полагаться при выборе кандидата на роль начальника нового подразделения? Искать ли им талантливого менеджера из основного бизнеса компании, у которого за плечами несколько безупречно завершенных проектов? Или человека со стороны с опытом создания новой успешной компании? Наша теория «школы» подсказывает, что компания рискует, выбирая из этих двух кандидатов. «Свой» человек, безусловно, знает, как получить требуемые цифры, как вести переговоры с основными поставщиками и как повысить производительность и качество бизнес-операций. Но у себя в «школе» он не проходил такого «предмета», как создание нового бизнеса. Наоборот, человек со стороны многое знает о проблемах быстрорастущей отрасли и умеет их решать, но вряд ли у него большой опыт переговоров с руководством стабильного, эффективно работающего предприятия по поводу финансирования или утверждения бизнес-процессов нового подразделения.

Если вы хотите удостовериться, что у кандидата есть все необходимые навыки, чтобы браться за новые задачи, вы должны узнать, с какого рода проблемами он сталкивался в прошлом. На самом деле не так важно, успешно ли он решал их, гораздо важнее сам факт того, что он этим занимался и поэтому теперь у него есть опыт, соответствующие навыки и интуиция. Вероятность будущего успеха нельзя предсказать на основе прошлых успехов – они могли быть вызваны удачным стечением обстоятельств и никак не быть связанными с заслугами самого человека. Кроме того, все мы учимся на своих ошибках, а не на достижениях. Неудачи – вот главный «предмет» в «школе» нашего опыта. Пока мы хотим и можем учиться, мы будем делать ошибки и будем их исправлять, а это в конечном счете развивает у менеджера особый инстинкт, который в дальнейшем поможет ему аккуратнее ходить по «минным полям» бизнеса.

Для иллюстрации нашего рассуждения о том, как прошлый опыт менеджера учит его выполнять новые задачи, рассмотрим снова пример компании Pandesic, которую мы упоминали в четвертой главе. Это предприятие создали две компании – Intel и SAP, и оно должно было продавать предназначенный для малого бизнеса новый «подрывной» продукт – программное обеспечение для планирования ресурсов предприятия (ERP). Intel и SAP отобрали самых успешных, проверенных сотрудников из состава исполнительного руководства, чтобы они возглавили новую компанию.

Компания Pandesic быстро росла, открывала новые офисы в Европе и в Азии, и через восемь месяцев в ней уже работали 100 человек. В первый год после своего основания Pandesic объявила о стратегическом партнерстве с такими мощными компаниями, как Compaq, Hewlett-Packard и Citibank. Руководство объявило о выпуске нового продукта заранее, чтобы конкуренты даже не надеялись завоевать рынок малого бизнеса. Компания заключила договоры на реализацию и установку программного обеспечения с теми же самыми консалтинговыми фирмами по информационным технологиям, которые уже успешно сотрудничали с SAP, занимаясь программным обеспечением для крупных компаний. Продукт первоначально задумывался как несложная программа планирования ресурсов, и предполагалось продавать его конечным пользователям через интернет, но в итоге на свет появилась полностью автономная законченная программа, устанавливаемая на компьютере заказчика и ориентированная на его потребности. Компания Pandesic потерпела сокрушительное поражение: продать удалось всего несколько систем, и компания закрылась в феврале 2001 г. после того как в нее было вложено 100 млн. долл.

Соблазнительно попробовать задним числом объяснить эту неудачу. Партнеры компании по каналу реализации не были заинтересованы в продаже нового программного обеспечения – это был «подрывной» продукт по отношению к их экономической модели. Компания вложила значительные суммы, чтобы за короткий срок создать свои представительства во всем мире, надеясь таким образом обеспечить солидные прибыли. Но для этого необходимо было увеличить объемы продаж. Продукт Pandesic быстро перешел в категорию сложных бизнес-решений, а ведь изначально он был задуман как несложная программа для малого бизнеса. Технические характеристики продукта были жестко определены, прежде чем хотя бы один потребитель начал пользоваться им.

Конечно, руководство компании допустило много промахов. Но вопрос не в том, что именно они сделали не так. Самое, на наш взгляд, интересное, это то, как могли способные, опытные, уважаемые руководители, цвет компаний SAP и Intel, совершить эти ошибки.

Чтобы понять, почему руководители с блестящей репутацией привели предприятие к краху, давайте рассмотрим их квалификацию в терминах «школы» опыта. Наш анализ будет состоять из трех этапов. Во-первых, представьте себя сотрудником компании Pandesic: вы присутствуете на заседании руководства, посвященном организации нового предприятия. Вы еще ничего не знаете о том, как будут развиваться события. Можете ли вы твердо сказать, какие задачи будут стоять перед руководством и какие проблемы ему предстоит решать? Вот примерный список проблем, который мы бы составили в такой ситуации:

• Мы точно знаем, что не уверены, правильную ли стратегию мы избрали, но должны понять, какая стратегия будет единственно правильной, прийти к единому мнению относительно выбора этой стратегии, а затем в соответствии с ней строить бизнес.

• Мы не знаем, как сегментировать рынок. «Малый бизнес» – это, пожалуй, не совсем то, что нужно, и «вертикаль индустрии» – это тоже не совсем то, что нужно. Мы должны понять, какие «поручения» есть у наших потребителей, а затем разработать продукты и услуги для выполнения этих «поручений».