Компании волей-неволей не могут позволить инвестировать. Но как директору по росту вам следует рассмотреть перенаправление от 10 до 15 % вашего бюджета с продуктовой инновации на потребительскую.
Cardinal Health осуществила это посредством уникальной системы финансирования инновации, известной как стратегические расходы. Это подразумевает море денег, потраченных каждым подразделением в корпорации, из которого финансируются конкретные инициативы нового роста. Джим Миллер, операционный директор дистрибьюторского бизнеса Cardinal Health, объясняет это на примере: «К нам пришла идея позволить нашим клиентам-больницам совмещать их лекарственные и медико-хирургические закупки. Даже внешние поставщики втянуты в этот цикл.
В настоящее время необходимые инвестиции на создание новой системы включают создание организации, наем сотрудников и т. д. Но так как это пересекается с несколькими видами бизнеса Cardinal Health, было сложно убедить какое-либо подразделение профинансировать это. Поэтому мы пришли к стратегическим вложениям и получили начальные инвестиции на запуск инициативы. К следующему году новый бизнес будет строить собственную доходную базу, и как затраты, так и доход будут распределены между всеми вовлеченными подразделениями».
Миллер отмечает две важные особенности подхода стратегических вложений. Во-первых, инвестиционный пул финансируется прежде всего при составлении ежегодного бюджета. Во-вторых, налицо распространяющаяся культура роста, пока Cardinal Health держит политическую интригу относительно распределения инвестиционных средств. «Нет зависти касательно того, какой проект будет финансироваться, потому что мы все заинтересованы в успехе Cardinal Health, – объясняет Миллер. – И в любом случае, если вы отказываетесь платить деньги в фонд, потому что сами не берете оттуда денег, то позор вам! Это означает, что вы недостаточно креативны, чтобы придумать новые идеи, требующие финансовой поддержки».
Так же как и финансовая поддержка, важна и всесторонняя поддержка топ-менеджмента в форме времени, энергии и политического капитала. Во многих компаниях инициативы нового роста имеют топ-менеджеров-чемпионов на ранних стадиях, когда бизнес кажется многообещающим, и никого, когда необходимо принимать сложные решения или распределять ограниченные деньги и таланты. Мало кто, кроме текущей команды топ-менеджеров, включая председателя Джека Смита, исполнительного директора Рика Вагонера, вице-председателя Гарри Пиерса и Рона Зареллу, главу GM North America, может похвастаться постоянной приверженностью OnStar. Их приверженность проявлялась в трех направлениях.
• Во-первых, они были готовы предоставлять значительное финансирование для создания бизнеса в течение долгого времени и в условиях требовательной конкурентной среды.
• Во-вторых, они были готовы пожертвовать деятельностью основного бизнеса для OnStar, в основном вмешиваясь в расписание разработки автомобилей (священная территория GM), чтобы ускорить заводскую установку компонентов OnStar.
• В-третьих, они посвятили часы своего личного времени и много собственной энергии новому бизнесу. Например, на организацию знакомства других автопроизводителей, чтобы обсудить установку OnStar на их автомобили.
Если вы являетесь топ-менеджером, то знаете, что каждое движение, которое вы сделаете или не сделаете, станет известно всем в компании. После того как вы дали зеленый свет инициативам нового роста, как много времени и энергии вы потратили на них? Насколько сильно вы поощряли лидеров и как сильно (где необходимо) вы их подталкивали?
Если вы хотите серьезно подойти к росту, примите значимые, видимые шаги для взращивания этих инициатив. Говорите о них, прощупывайте признаки прогресса или проблем и поддерживайте свои слова временем, энергией и деньгами. И будьте настойчивы даже в том, что может показаться за пределами разумного. Возьмите за привычку задавать вопрос: «Что мы можем сделать, чтобы двигаться быстрее?»
Боб Ромаско из Direct Marketing Services понял важность настойчивости, пытаясь вывести на рынок новую инициативу в рамках организации. Решившись заручиться поддержкой работников на низовом уровне, он стал первым генеральным директором в истории компании, который делал регулярные визиты в отдельные производственные здания. После того как он посетил подразделение, чтобы добиться мандата на изменение, в восьмой раз, один рабочий вскользь сказал ему: «Вы знаете, я начинаю думать, что вы серьезно настроены».
Однако это может занять восемь визитов, перед тем как ваши люди начнут воспринимать вас серьезно. Будьте готовы к этому – и когда вы примете обязательство по новому росту, будьте готовы выполнить его.
Форма и функции: структурирование бизнеса нового роста
Возможности следующего поколения часто фундаментально отличаются от вашего основного бизнеса другой экономикой, структурой капитала и методами захвата ценности. Чтобы преуспеть, эти бизнесы должны быть поняты и структурированы в новом свете. Банально? Возможно, но большинство компаний потратили уйму времени и усилий на создание простых показателей, наград, титулов, градирование оплаты и организационные структуры, чтобы выровнять свои организации. Последнее, что хотят делать большинство топ-менеджеров, это открывать ящик Пандоры исключений. Поэтому обычно происходит сильное сопротивление необходимости создания разных структур для бизнесов нового роста. Но это не допущение ошибки – это необходимость.
В Deere & Company John Deere Landscapes сильно отличается от своей родительской компании почти каждым элементом своей бизнес-модели, включая продаваемые продукты, место в цепи ценности и общую экономическую ситуацию.
В ответ на эти различия JDL президент Дэйв Вернинг и исполнительная команда в Deere & Company усердно работали, чтобы выделить JDL из основного бизнеса в сфере оборудования. JDL была запущена с молчаливого соглашения, устанавливающего стену между ею и остальным Deere, которая содержала «одностороннее окно». Вернинг и его команда могли смотреть на Deere, брать ее идеи и использовать ресурсы, но обратное делать не рекомендовалось. Таким образом, по крайней мере в течение фазы начального роста JDL действовала независимо от большинства традиционных, сосредоточенных на оборудовании процессов.
Одностороннее окно работает в некоторых небольших, но важных направлениях. Некоторые из процессов большой компании, работающих хорошо и в других частях Deere, не предлагают такие же преимущества для JDL, которая гордится своим предпринимательским мышлением. «Мы находим, что можем иногда делать вещи дешевле, чем наша родительская компания, – говорит Вернинг, – и сохранение каждого пенни существенно для стартапа, особенно в сфере дистрибуции. Поэтому я стараюсь поддерживать отдельные системы для закупок, человеческих ресурсов и других административных задач. Я горжусь фактом, что я сижу в креслах, которые раньше, в 1991 году, использовал в другом подразделении. Ими владела Deere, которая планировала отдать их на металлолом. Я сказал: «Мы возьмем их, их недооценили». Вот каким образом нужно управлять дистрибьюторской компанией».
Для Johnson Controls сруктурная проблема была другой. В этом случае критически важной целью было интегрировать новый бизнес в старый, создав новую возможность систем по всей компании, которая касалась конкретных автокомпонентов. Ответ Johnson Controls заключался в перестройке всей организации в матричноориентированную по двум направлениям. Клиентские бизнес-единицы ориентированы на удовлетворение потребностей конкретного клиента: «подразделение DaimlerChrysler», «подразделение Toyota» и т. д. Продуктовые бизнес-единицы контролируют конкретные типы продуктов, такие как внутренние компоненты, сиденья и электронику.
Клиентские бизнес-единицы направлены на маркетинг, в то время как продуктовые бизнес-единицы – на проектирование, дизайн и производство. Функции могут пересекаться, обеспечивая свободный поток информации по всей компании. Таким образом, реструктуризация JCI была прямо обусловлена основополагающей бизнес-логикой, особенно необходимостью в обмене опытом относительно информации о клиентах и инженерными знаниями.
Еще один подход можно увидеть в Clarke American, где основной трудностью было объединение предложений по продуктам и услугам в интегрированную систему, спроектированную для максимизации совокупной прибыльности банковских партнеров Clarke American. Для достижения этого Clarke American была реорганизована по клиентским сегментам, были изменены бухгалтерские и стимулирующие системы для измерения прибыльности клиентов (непродуктовой прибыльности) и даже созданы в рамках каждого подразделения сервисные отделы, отвечающие за финансы и информационные технологии.
Будут ли ваши усилия по новому росту предполагать перенаправление всей фирмы или создание ответвления от вашего основного бизнеса, сказать трудно. Не занимайтесь простым копированием существующих структур, как бы эффективны они ни были. И опять: новый рост имеет разные потребности.
