Еще один неразрешенный вопрос касался пресловутого высокомерия клиентов. Более продуктивный разговор о проблеме мог бы разворачиваться так.
Менеджер: Вы говорите, что клиенты заносчивы и не хотят сотрудничать. Что же они сказали или сделали?
Первый консультант: Один спросил, знаю ли я, как начисляется зарплата. Другой хотел узнать, давно ли я окончил школу.
Второй консультант: Один из них даже поинтересовался, сколько мне лет!
Третий консультант: Это еще ничего. Самое ужасное — это когда они говорят, что мы только ведем беседы и пишем отчеты, а потом собираем денежки.
Менеджер: Молодость большинства членов команды — особая проблема для клиентов. Это их очень беспокоит. Но мне хотелось бы знать, могут ли они свободно высказывать свои мнения, чтобы мы при этом не занимали оборонительную позицию. В ваших первых ответах меня тревожит то, что вы считаете себя вправе называть клиентов дураками. Я уже заметил, что консультанты — и в нашей компании, и в других — склонны защищать себя, оговаривая потребителя.
Первый консультант: Верно. В конце концов, если они действительно глупы, тогда мы не виноваты, что они чего-то не понимают!
Второй консультант: Конечно, это оборонительная позиция, и она мешает научению. Предположив, что они не способны учиться, мы освобождаем и самих себя от необходимости это делать.
Третий консультант: И чем больше мы обзываем клиентов, тем больше укрепляем свою оборону.
Менеджер: Так какова же альтернатива? Как нам помочь клиенту выразить свою тревогу, а самим конструктивно этим воспользоваться?
Первый консультант: Все мы знаем, что реальная проблема — не в нашем возрасте, а в том, способны мы или нет принести пользу клиентской организации. Они должны судить о нас по тому, что мы производим. И если мы не обеспечиваем им преимуществ, они должны отказаться от наших услуг, невзирая на то, насколько мы молоды или стары.
Менеджер: Пожалуй, это как раз то, что нужно им сказать.
В обоих примерах консультанты и их менеджер поступают правильно. Они разбираются в том, что движет группой, и обращаются к некоторым общим проблемам взаимоотношений консультантов с клиентами. Сделанные выводы позволят им в будущем действовать эффективнее — и отдельным личностям, в команде. Сотрудники не просто решают проблемы, но и развивают более глубокое, так сказать, структурное понимание своей роли как членов организации. Они закладывают основу настоящего устойчивого улучшения. Учатся тому, как надо учиться.
Впервые опубликовано в выпуске за май — июнь 1991 года.
Насколько вы (не)этичны?
Мазарин Банаджи, Макс Базерман и Долли Чу
Справедливо ли утверждение: «я — этичный менеджер»?
Если вы сказали «да», смиритесь с не слишком приятным фактом: скорее всего вы ошибаетесь возможно, это не так. Почти все мы искренне уверены в собственной порядочности и непредвзятости. Мы считаем, что способны объективно оценить кандидата на должность или последствия сделки и принять честное и рациональное решение, выгодное и нам, и всей компании. Но исследования на протяжении 20 лет доказывают, что большинство людей воспринимает самих себя совершенно неадекватно. Нас вводит в заблуждение то, что психолог из Йеля Дэвид Армор называет «иллюзией объективности», — вера в то, что мы свободны от предубеждений, которые так легко распознаём в других. Более того, эти бессознательные, или имплицитные, предубеждения порой противоречат нашим сознательным, эксплицитным убеждениям. Мы можем искренне верить в то, что расовая принадлежность кандидата никак не влияет на наше решение о приеме его на работу или что нас нисколько не касается тот или иной конфликт интересов. Однако психологические исследования регулярно выявляют наличие именно непреднамеренных, бессознательных предубеждений. Результаты заставляют предположить, что даже самые добропорядочные люди, сами того не осознавая, позволяют бессознательным мыслям и чувствам влиять на свои якобы объективные решения. Такие искаженные суждения проблематичны с точки зрения морали и подрывают фундаментальное предназначение менеджера — привлекать и развивать таланты, повышать эффективность деятельности как отдельных сотрудников, так и команд, плодотворно работать с партнерами.
Эта статья исследует четыре взаимосвязанных источника непреднамеренных неэтичных решений: имплицитную форму предубеждения, предвзятость в пользу собственной группы, конфликт интересов и тенденцию к завышению самооценки. Так как люди не осознают этих источников предубеждений, наказаниями за неправильно принятые решения ничего не исправить, равно как и традиционным перевоспитанием. Для борьбы с неосознанными предубеждениями менеджерам необходимо, во-первых, избавиться от расхожего представления о том, что наши поступки всегда соответствуют нашему сознательному отношению. Также необходимо перестать слепо верить в собственную объективность и справедливость. Ниже мы предлагаем стратегии, которые помогут распознать устойчивые, вредные, бессознательные предубеждения и снизить их влияние.
Имплицитные предубеждения: предвзятость, основанная на бессознательных убеждениях
Большинство честных людей стремятся оценивать других по собственным критериям. Однако наши исследования показывают, что очень часто вместо этого они судят других на основании бессознательных стереотипов и отношений, или «имплицитных предубеждений». Последние очень широко распространены и устойчивы потому, что коренятся в фундаментальных механизмах мышления. С раннего детства мы учимся связывать между собой вещи и события, которые обычно происходят одновременно, и ожидаем, что так должно происходить всегда: к примеру, гроза и дождь или седина и пожилой возраст. Этот навык — понимать закономерности, исходя из ассоциаций, — часто оказывается для нас весьма полезным.
Идея вкратце
Этичный ли вы менеджер? Большинство, вероятно, скажет: «Конечно!» Но на самом деле это не так.
Почти все мы уверены в собственной порядочности и непредубежденности. Мы считаем, что объективно оцениваем кандидатов на должность или последствия сделок и принимаем честные и рациональные решения, выгодные для компании.
На самом деле в нас живет масса бессознательных — и неэтичных — предубеждений, которые вредят нашим решениям и сводят на нет нашу руководящую работу. Скрытые предубеждения мешают нам распознать и удержать способных сотрудников. Они не дают нам эффективно взаимодействовать с партнерами. Они негативно сказываются на деятельности наших команд. Они могут стать причиной разорительных судебных процессов.
Как избавиться от этих предубеждений, если они бессознательны? К счастью, вы, как руководитель, можете предпринять целенаправленные действия для противодействия им. Регулярно проводите ревизию принятых решений. Может быть, вы принимаете на работу непропорционально большое число представителей своей расы? Не бойтесь оказаться в нестереотипной среде — она поможет вам выявить предубеждения. Если руководитель вашего отдела — мужчина, поработайте некоторое время в другом, которым руководит женщина. А при принятии решений рассматривайте нестандартные варианты. Не полагайтесь на свой мысленный «шорт-лист» кандидатов на должность; рассмотрите всех сотрудников, обладающих подходящей квалификацией.
Однако, конечно же, наши ассоциации лишь приблизительно отражают истину; очень трудно найти такие, которые были бы верны во всех без исключения случаях. При грозе не всегда идет дождь, а человек может поседеть и в молодости. Тем не менее, так как подобные ассоциации формируются автоматически и помогают нам упорядочить окружающий мир, мы привыкаем доверять им и в тех случаях, когда они не срабатывают, то есть не соответствуют нашим ожиданиям, — оказываемся слепы.
Имплицитные предубеждения возникают от обычной бессознательной склонности к формированию ассоциаций, поэтому они отличны от сознательных предубеждений, таких как явный расизм или сексизм. Это отличие объясняет, почему люди, свободные от сознательных предубеждений, все равно таят в себе предвзятость и действуют соответственно. Находясь под постоянным влиянием образов, связывающих чернокожих с насилием; представляющих женщин как сексуальные объекты; дающих основания предполагать, что физически неполноценные люди также неполноценны и умственно, а бедняки — ленивы, даже самые сознательно непредвзятые люди склонны выстраивать предвзятые ассоциации. И эти ассоциации проявляются на рабочем месте точно так же, как и в любых других условиях.
