Читаем без скачивания Темная сторона силы. Модели поведения руководителей, которые могут стоить карьеры и бизнеса - Дэвид Дотлих

Осознав, что стремление угодить является для него деструктором, Карл приложил много сил, чтобы справиться с ним, и остался на должности генерального директора. Однако компания заметно пострадала из-за его бессознательного стремления осчастливить всех, что сказалось и на его карьере. Хотя Карл по-прежнему любим очень многими, некоторые члены совета директоров считают, что ему «недостает твердости», и кто-то из них, безусловно, пришел к печальному выводу, что он вряд ли сможет проявить достаточную жесткость, чтобы повести за собой компанию.

Переступили ли вы черту?

Мы вовсе не отстаиваем идею о том, что каждый руководитель непременно должен вести себя как несговорчивый сукин сын. Есть множество полутонов. В идеальном случае лидер ясно понимает, когда следует пытаться угодить другим, а когда нет. Или, другими словами, он знает, как и когда нужно идти навстречу требованиям ключевых людей, но принимает разумные решения о том, чьи требования следует удовлетворить.

Склонны ли вы угождать другим? Если да, то, вероятно, в ответ на этот вопрос вы сказали себе: «Нет, но у меня прекрасные навыки работы с людьми». Возможно, это действительно так. Однако эти навыки могут быть направлены на то, чтобы сделать других максимально счастливыми, а не максимально продуктивными.

Посмотрите, не ставите ли вы себя по удар этого деструктора, переступая черту (тест 11).

Тест 113

Сигналы и симптомы

На заре вашей карьеры стремление угодить может не порождать никаких или почти никаких побочных эффектов. В глазах всего остального мира вы выглядите человеком, который прекрасно действует в любых ситуациях и срабатывается с любыми людьми, так что ваше начальство считает вас настоящей находкой. И лишь когда ваша сфера ответственности расширяется, а количество людей в вашем ведении вырастает, случается катастрофа. Чем более высокое положение в компании вы занимаете, тем выше давление, порождаемое этой чертой характера. Угодить всем, кто работает с вами, невероятно тяжело, особенно когда вы возглавляете департамент или дивизион. В непосредственном подчинении генерального директора обычно находится группа сотрудников, уверенных в себе и обладающих высоким самомнением. Они часто вступают в конфликты, которые, как правило, усугубляются нехваткой ресурсов, матричной структурой ответственности и заинтересованностью в карьерном росте. А на сдерживание конфликта уходит гораздо больше энергии, чем на его разрешение.

Саморазрушительное поведение лидеров, склонных угождать другим, часто проявляется в ситуациях неопределенности. Это может быть, например, недовольство крупного клиента, который вот-вот разорвет отношения и сменит поставщика, или внезапные претензии к качеству продукции, которые не удается урегулировать простым путем, или значительное снижение цен со стороны конкурента, которое запускает ценовую войну и ставит под удар годовой план по прибыли. Все это те ситуации, когда вы, скорее всего, сделаете то, что удовлетворит большинство, а не то, что сами считаете правильным.

Поэтому имейте в виду, что описанные здесь признаки и симптомы фиаско, вызванного стремлением угодить, чаще возникают в напряженные периоды жизни, когда не ясно, какой путь выбрать:

• Потеря поддержки и преданности сотрудников. Есть печальная ирония в том, что стремлением угодить вы в конечном итоге вызовете неудовольствие большинства. Склонные к этому стремлению люди пытаются пообещать что-нибудь каждому, однако такие обещания невозможно сдержать, потому что одни из них противоречат другим. Мы сотрудничали с угождающим руководителем, который машинально заключал договоренности со всеми, кто заходил к нему в кабинет, однако выполнялась только одна договоренность – последняя, поскольку каждый следующий входящий переубеждал руководителя и тот менял свою точку зрения. Поэтому люди старались назначать встречи с ним на конец дня или ловить его непосредственно перед деловыми поездками и отпуском.

Если последний посетитель еще мог быть доволен достигнутой договоренностью, то всех остальных она не устраивала. Компания распалась на удельные княжества, ее раздирали междоусобицы, а о командной работе можно было забыть. Угождающие лидеры теряют поддержку, потому что подчиненные видят их насквозь. У них нет искренней заинтересованности в том, чтобы помогать своим сотрудникам расти и добиваться успеха; все, чего они хотят, – избежать неудовольствия. Из-за того, что лидер сначала что-то обещает подчиненному А, а потом пересматривает или отменяет свое обещание из-за договоренности с подчиненным Б, люди теряют уважение к нему – вне зависимости от его роли и положения в организации.

• Неготовность защищать своих сотрудников. Этот симптом подкрепляет предыдущий – утрату поддержки и верности. Это может выглядеть, например, так: вы идете на поводу у клиентов, которые не хотят, чтобы один из ваших менеджеров по продажам работал с ними, и настаивают на этом. Вы знаете, что этот менеджер всего лишь реализует стратегию, согласованную с вами, хотя клиентам она и не нравится. Однако вы не встаете на его защиту, когда клиенты начинают критиковать его работу. Или другой вариант: к вам приходит многообещающий специалист, чтобы пожаловаться на действия лидера, находящегося в прямом подчинении у вас. Хотя нарушения, на которые указывает жалобщик, являются результатом вашей же просьбы, вы успокаиваете посетителя, принося извинения за бесчинства своего подчиненного и обещая с этим разобраться.

Когда лидер отказывает в поддержке членам своей команды – публично или частным образом, – команда рассыпается на части. Страдает не только моральный дух – люди начинают чувствовать, что нет смысла что-либо твердо отстаивать, поскольку начальник все равно их не поддержит.

• «Тусклая» рабочая среда. В своих поисках мира и гармонии склонные угождать лидеры непреднамеренно отнимают у своей компании творческое напряжение. Они настолько помешаны на сохранении всеобщего спокойствия, что неявным образом сообщают окружающим: «Конфликты являются табу». На совещаниях сотрудники выступают спокойно и рассудительно, выражая свою точку зрения без особых эмоций. В беседах один на один они стараются говорить обезличенно и бесстрастно, никак не подчеркивая интонацией свою убежденность в правильности того, что они предлагают. В итоге компании недостает тех ярких и пламенных дискуссий, которые заряжают команды энергией и дают начало новым идеям. Конечно, никому не хочется работать в атмосфере затяжных ожесточенных споров, но другая крайность для организации столь же разрушительна.