6. Меньше пяти наемных сотрудников. В основном меня интересовали люди, осознанно сохранившие небольшой бизнес. В примерах в основном описаны компании с одним работником, то есть наиболее ярко воплощающие принцип личной свободы.
Я исключил бизнес на полулегальных рынках или рынке «для взрослых», и практически все примеры, требующие высокотехнологичных решений или специальных навыков. Проверочный вопрос: «Вы бы смогли объяснить своей бабушке, чем занимаетесь?»
Я очень хотел, чтобы в поле моего зрения попали компании из разных стран. Почти половина героев книги проживают в США, остальные представляют другие части света. Ведь и в других странах люди тоже основывают собственные микропредприятия, как воспроизводя американскую модель, так и создавая нечто особенное.
Наконец, на последнем этапе отбора я отдавал предпочтение «занимательным» историям. Не каждому бизнесу суждено стать привлекательным или модным – и большинство из описанных мною не таковы, – но мне нравятся истории, в которых чувствуются оригинальность и творческий подход.
Два года назад Лиза Селман привлекла мое внимание рассказом о бизнесе по уходу за собаками. Я никогда об этом раньше не задумывался. Насколько прибыльным может быть такой бизнес? Лиза своих доходов не скрывала: 88 тыс. долл. в прошлом году и свыше 100 тыс. – в нынешнем. Меня привлекает все неожиданное и неординарное. Как Лиза добилась таких результатов и какие уроки можно извлечь из ее опыта?
Каждый участник исследования заполнил несколько подробных анкет о своей компании, включая финансовые и демографические данные, а также ответил на десятки открытых вопросов. Затем я задавал уточняющие вопросы, писал письма, звонил и встречался с респондентами в пятнадцати городах по всему миру. Я поставил перед собой цель глубоко изучить тему и найти то общее, что объединяет различные группы. Собранной информации хватило бы на десяток толстых томов, но я старался оставить только самое важное.
* * *
Обычно в исследованиях и книгах, посвященных стартапам, основное внимание уделяется двум бизнес-моделям. Первая – консервативная. Автор идеи убеждает банк одолжить ему денег на развитие бизнеса, или компания на базе одного из подразделений создает новую компанию. В эту категорию попадает большинство корпораций, котирующихся на фондовом рынке. Вторая бизнес-модель представляет собой стартап с инвестициями, который оперирует такими понятиями, как венчурный капитал, выкуп контрольного пакета акций, реклама и доля рынка. Как правило, его создает один человек или группа партнеров, но управляется он командой наемных менеджеров, подотчетных совету директоров. Менеджеры пытаются повысить стоимость компании с целью выйти на IPO или выгодно продать ее.
У каждой из традиционных моделей есть преимущества, недостатки и разнообразные особенности. Для каждой найдется немало примеров успехов и поражений. Но эти модели и связанные с ними истории не имеют к нам никакого отношения.
Наш рассказ посвящен людям, которые открывают собственные микропредприятия без инвестиций, наемных сотрудников, и иногда даже не имеют представления о том, что из этого выйдет. Они почти всегда обходятся без формального бизнес-плана, да и вообще без какого-либо плана кроме «попробуем и посмотрим, что получится». И бизнес быстро становится на ноги. Исследование рынка происходит в процессе работы. Есть клиенты? Если да, хорошо. Если нет, значит, можно заняться чем-то другим.
Как и Майкл, который переквалифицировался из офисного работника в продавца матрасов, многие наши участники открыли свой бизнес случайно, пережив серьезные неприятности, например потерю работы. Так, муж Джессики Зальцман позвонил с работы и сообщил, что придет раньше, и на следующий день на свое рабочее место уже не вернулся. Неожиданное увольнение подтолкнуло Джессику, молодую маму с трехнедельным малышом на руках, к действиям. Бухгалтерия – хобби, которым она занималась на дому, – превратилась для семьи в полноценный бизнес. Тара Гентайл открыла офис на дому, чтобы успевать присматривать за детьми. Бизнес рос так быстро, что в итоге ее муж тоже ушел с работы и присоединился к ней.
Дэвид Хенцель работал директором крупнейшего британского рекламного агентства. Он уволился отчасти потому, что ему надоела работа, а отчасти из-за диагноза «синдром хронической усталости», который наградил его «хронической ответственностью директора». В своей новой компании Lightbulb Design он сам устанавливает правила. «Какое-то время мной управляла болезнь, – говорит он, – но теперь я управляю ею. Lightbulb стала результатом желания жить и зарабатывать по своим правилам. Она и сейчас работает по моим правилам, зато мы задали всем жару!»
Мы познакомимся с людьми, которые совершено по-разному организовали свои проекты. Кто-то решился на расширение, наняв наемных сотрудников или создав группы «виртуальных помощников». Эрика Космински, например, расширила свою команду расшифровщиков аудио– и визуальных материалов до семнадцати человек, но заключила с ними договоры подряда, благодаря чему сохранила свободу и простоту структуры. Фабрика Тома Бина по производству сумок приносит семизначные доходы. Сохраняя полную независимость, Том отвергает предложения продать свой бренд гипермаркетам.
Некоторые создают партнерства, которые позволяют каждому участнику заниматься тем, что у него получается лучше всего. Джен Адрион и Омар Нури, недавние выпускники школы дизайна, разочарованные работой в дизайнерских студиях, прямо у себя в квартире начали делать географические карты на заказ. Бывшие конкуренты Патрик Мак-Кранн и Рич Стросс объединились, создав собственное сообщество и программу подготовки триатлетов. Встречаются также супружеские пары, строящие совместный бизнес.
Но многие выбирают стезю одиночки в надежде обрести свободу, работая самостоятельно. Чарли Пабст был успешным архитектором и имел «работу своей мечты»: проектировал здания для сети кофеен Starbucks. Но стремление к независимости перевесило привычный комфорт и бесплатное латте. «Однажды я ехал на работу и понял, что больше не могу этим заниматься. По телефону сказался больным, набросал план на ближайшие две недели и… Остальное вы знаете». Чарли не сменил род занятий, но теперь трудится дома и только для тех клиентов, с которыми хочет иметь дело.
Все эти истории предстанут перед нами как ансамбль – группа разнообразных голосов, которые вместе составляют оригинальную композицию. Анализируя, как разные люди освободились от тягот офисной жизни, самое главное – признать их смелость, но не преувеличивать их мастерство. Среди них мало гениев и прирожденных предпринимателей, это обычные люди, которые однажды приняли решения, изменившие их жизнь. Мало кто из наших респондентов посещал бизнес-школы, а больше половины вообще не имели опыта в коммерции. Кто-то бросил колледж, а кто-то никогда и не поступал.
Рассказывая истории их успеха, я преследую одну цель – предоставить программу обретения свободы, план, позволяющий экстраполировать описанные уроки на собственную жизнь. В каждом из примеров содержатся три урока микропредпринимательства. Мы будем неоднократно возвращаться к ним на протяжении книги.
Урок 1. Конвергенция
Как показывает практика, конвергенция представляет собой процесс сближения, пересечения ваших любимых занятий или того, что у вас лучше всего получается (желательно и того и другого), и того, что может заинтересовать других людей. Легче всего представить конвергенцию в виде двух пересекающихся окружностей, одна из которых – то, что вам интересно, вторая – то, на что другие готовы потратить деньги.
Взгляните на эти окружности.
Не все, что вас влечет или что вы умеете, интересно остальному миру, и не все можно вывести на рынок. Я страстно люблю пиццу, но никто за это мне платить не будет. Ни один человек не может решить все проблемы или быть всем интересным, но в пересечении двух окружностей, где увлечение или мастерство накладываются на пользу, может расцвести микробизнес, построенный на свободе и ценностях.
Урок 2. Трансформация навыков
Проекты, которые мы изучим, основали люди с производными навыками, необязательно обладающие конкретным умением, необходимым для данного проекта. Например, учителя умеют не только учить, но и неплохо справляются с коммуникацией, адаптацией, поддержанием порядка, планированием урока и координацией взаимодействия групп с различными интересами (дети, родители, администрация, коллеги). Учитель – ответственная профессия, и способности к ней тоже можно грамотно использовать при построении бизнеса.
Понять принцип трансформации навыков можно на собственном примере, достаточно осознать, что вы хорошо справляетесь с разнообразными задачами. Уроженка Германии Кэт Алдер работала в Лондоне официанткой, но однажды кто-то сказал ей: «Знаешь, у тебя получилось бы работать в PR». Кэт ничего не знала о PR – даже того, как эта аббревиатура расшифровывается, – но официанткой была превосходной. Она всегда получала приличные чаевые и похвалу клиентов за то, что рекомендовала блюда, которые им бы точно понравились.
