Согласно данным опроса, проведенного несколько лет назад газетой New York Times и телекомпанией CBS News, шестьдесят три процента респондентов считают, что в отношениях с окружающими следует проявлять максимум осторожности, а оставшиеся тридцать семь процентов уверены, что «большинство людей при первой же возможности постараются использовать вас в своих интересах». Вряд ли стоит сомневаться в достоверности этих данных. Следовательно, ваша первая задача — постараться убедить людей в том, что вам можно доверять. Как это сделать? Ответ содержится в самих результатах опроса. Респонденты утверждали, что от восьмидесяти пяти процентов знакомых им людей можно ожидать честности и искренности. Ну и ну! Неужели все так просто? Дайте людям возможность понять, кто вы, помогите им почувствовать, что они вас знают, и степень их доверия к вам автоматически утроится. Вспомните расхожие фразы: «Он нормальный мужик, я его знаю» или «Не то чтобы я ей не доверяла, я ее просто не знаю».
Как можно ждать от людей доверия и готовности поддаться нашему влиянию, если они не знают, что мы собой представляем? При общении мы слишком много сил тратим на обращение к «рациональной» половине мозга, забывая о половине «эмоциональной». А ведь она не терпит пренебрежения. «Эмоциональная половина» не воспринимает рациональных доказательств, она живет по принципу «береженого бог бережет» и никогда не теряет бдительности.
Истории на тему «Кто я»
Мы уже знаем, что первый вопрос, который люди задают, поняв, что вы хотите на них повлиять, — «А кто он такой?» Естественно, вы хотите, чтобы о вас сложилось определенное впечатление. Например, если вы заставите меня рассмеяться, то я сразу приду к выводу, что вы не зануда, успокоюсь и начну вас слушать. Однако если вы начнете свою речь словами «Я очень интересный человек», то я стану озираться в поисках выхода. То есть вы должны показать, кто вы, а не сказать, тогда вам поверят скорее.
Даже опытные ораторы всякий раз подвергаются нелегкому испытанию. Недавно мне посчастливилось слушать Роберта Купера, автора книги Executive EQ («Эмоциональный коэффициент руководителя»). Он должен был выступать перед аудиторией в девятьсот человек. Публика встретила его как «еще одного консультанта», написавшего какую-то там книгу. Скрещенные на груди руки, скептические взгляды — все говорило о том, что слушатели подозревают в нем очередного клоуна, который примется вещать о важности «раскрепощения эмоций» или станет рассказывать очевидные всем вещи. Однако история, с которой он начал свое выступление, ответила на невысказанные вопросы, подтвердила его искренность, причем так, что все девятьсот человек поняли, кто он, во что верит и почему.
Роберт рассказал о своем деде. Дедушка перенес четыре инфаркта и умер от пятого, когда Роберту было шестнадцать лет. Несмотря на слабое здоровье, дед не жалел сил на долгие беседы с внуком, он щедро делился своим богатым жизненным опытом. Мы слушали этот рассказ, и нам передалась любовь Роберта к деду, мы увидели его глазами любящего подростка. «Если бы ум человека оценивали по выразительности взгляда, то, не побоюсь сказать, мой дед был бы признан гением». Роберт поведал нам о болезни, медленно убивавшей деда. Он рассказал, как после каждого инфаркта тот звал к себе внука, чтобы поделиться мыслями, и парень понимал, что каждая такая встреча может оказаться последней. Дед обычно начинал словами: «Я все думал о том, что же самое главное в жизни, и понял: самое главное — это.» Мы слушали как завороженные. Мы хотели узнать, в чем же заключалось озарение этого незаурядного человека. После каждого приступа «самое главное» менялось, и Роберт развеселил нас признанием о своих тогдашних подростковых страхах: он боялся, что дед спросит, что было самым главным после прошлого инфаркта.
Мы все еще улыбались, когда Роберт открыл нам последние слова старика: «Дед сказал: отдавай миру все лучшее, что у тебя есть, и это лучшее вернется к тебе. Потом добавил: я все спрашиваю себя, отчего я каждый день не задумывался над тем, что есть во мне лучшего? Сколько хорошего тогда могло бы вернуться ко мне. К твоему отцу. К тебе. Но оно не вернется, потому что теперь слишком поздно для меня. Но не для тебя». Мы затаили дыхание, почувствовав эту трагичную силу сожалений человека, стоящего на краю могилы. «Слишком поздно для меня». Мы все люди, и мы все когда-нибудь умрем. Каждый из присутствовавших в зале вдруг осознал, что и его ожидает конец и возможное сожаление об упущенной возможности делать добро. Роберт ни к чему нас не подталкивал и не принуждал, но глаза его лучились такой искренностью, что мы поняли: он имел право рассказать нам свою историю. Только законченные циники могли теперь сомневаться в том, что Роберту Куперу можно доверять.
Такие личные истории помогают другим по-настоящему увидеть, кто вы есть на самом деле. Позволяют показать себя с такой стороны, которая порою остается неизвестной даже самым близким.
Но существует и множество иных способов показать слушателям, «кто вы».
Для этого не обязательно рассказывать историю из собственной жизни. В этой книге вы встретите притчи, басни, байки, случаи из жизни великих людей. История годится любая, если вы сумеете рассказать ее так, чтобы она раскрыла суть вашей личности.
Если история говорит о самопожертвовании, мы полагаем, что рассказчик умеет сочетать свой интерес с искренним состраданием и готовностью прийти на помощь. Если, выслушав историю, мы понимаем, что рассказавший ее способен признавать свои ошибки и недостатки, это значит, что в трудных ситуациях он не станет прятаться за отрицанием очевидного, а будет честно стараться исправить ситуацию.
Мне приходилось видеть лидеров, эффективно использовавших силу историй, в которых они рассказывали о своих недостатках. Психологи называют это саморазоблачением. Смысл его понятен всем: если я настолько тебе доверяю, что рассказываю о своих недостатках, то и ты можешь, не стесняясь, поведать мне о своих. Бесстрашная демонстрация уязвимости помогает нам прийти к выводу, что мы можем доверять друг другу и во многом другом. Например, новый менеджер во время первой встречи с подчиненными может рассказать о начале своей административной работы, когда он без конца твердил сотрудникам о том, как и что им надлежит делать, и в результате получил выговор за то, что допек всех мелочным контролем. В глубине души мы знаем, что истинная сила не в совершенстве, а в понимании собственной ограниченности. Лидер, обнаруживающий знание собственных слабых сторон, демонстрирует свою силу.
История типа «Кто я» может переломить все негативные ожидания непосредственным опровержением хотя бы одного из них. И здесь мы переходим к историям следующего типа — историям на тему «Зачем я здесь». Даже если ваши слушатели придут к выводу, что вы заслуживаете доверия, им все же необходимо понять, зачем вам понадобилось их содействие и сотрудничество. До тех пор пока они не получат внятного ответа, они будут считать, что вы выиграете от общения с ними больше, чем они — от общения с вами. Другими словами, они захотят знать, зачем вы стараетесь на них повлиять. Достаточно ли просто разыграть искренность? Можете попробовать, но я вам этого не советую. Я часто слышу рассказы об удачливых манипуляторах, но мне не известен ни один случай долговременного успеха такого рода. Мошенников люди, как правило, чуют за версту.
