Оснащение – при прочих равных – позволяет превосходить ваших конкурентов.
Экспресс-проверка
В нашей компании сотрудники мотивируются правильно…
• да
• нет
• не знаю
В нашей компании сотрудники обучены как надо…
• да
• нет
• не знаю
В нашей компании нужные сотрудники тренируются постоянно…
• да
• нет
• не знаю
В нашей компании сотрудники оснащены всем необходимым…
• да
• нет
• не знаю ☹
Что читать?
Майкл Абрашофф, «Это ваш корабль». СПб., Питер, 2004.
Джеймс Мерфи, «Бизнес-поединок». М., Манн, Иванов и Фербер, 2005.
Игорь Манн, «Номер 1». М., Манн, Иванов и Фербер, 2014.
3. Лучшая организация отдела маркетинга
Прекрасные организации могут иметь прекрасных лидеров и плохую структуру, но я никогда не видел прекрасной организации, которая имела бы хорошую структуру и плохого лидера.
Джордж БарнаНе у каждой компании есть свое подразделение, служба или отдел маркетинга – но если он есть, то должен быть организован правильно и работать максимально эффективно.
Каким он должен быть? Как он должен быть организован?
Не ищите ответ на этот вопрос в учебниках по маркетингу.
Описание дивизиональных, матричных или функциональных структур не даст вам ничего полезного и практичного.
Все индивидуально, как отпечатки пальцев, – и ваша структура отдела маркетинга будет зависеть, в частности, от:
• задач, решаемых маркетингом;
• личности маркетера / руководителя службы маркетинга;
• типа маркетинга в компании (драйвер бизнеса или поддержка продаж);
• размера компании и т. д.
Какие задачи может решать маркетинг?
Помимо увеличения оборота (напоминаю, вы сейчас читаете лучшую книгу на эту тему ☺) маркетинг может увеличивать узнаваемость и выводить на рынок новые продукты, услуги, категории и компании.
Общий подход: старайтесь тянуть с созданием официальной структуры как можно дольше.
Пусть меньшее количество менеджеров делает больше.
Отдавайте на аутсорсинг все, что можно.
Развернутая, сложная структура – удел больших компаний.
Оставайтесь маленькими в маркетинге, насколько это возможно.
Большая структура маркетинга – большие проблемы: конфликты, политика, подсиживания, дублирование работ, бюрократия и отчетность, заменяющие реальную работу…
Лучше иметь компанию с маркетинговой душой, чем с маркетинговым отделом (мысль не моя, но я под ней подписываюсь).
Правильно организованный отдел маркетинга делает все, что нужно, в нужное время, нужного качества и в нужном количестве, укладываясь в отведенный ему бюджет.
В нем нет:
• слепых зон («ой, мы не знаем, кто это должен делать»);
• зон наслоения («мы думали, что это делают они – а они думали, что это будем делать мы»);
• «белых пятен» («а вот этим у нас вообще никто не занимается»).
Мне как консультанту приходилось работать с несколькими банками.
Банки вроде бы и работали давно, и структура у них устоялась… но после нашего аудита в одном банке добавили в структуру сотрудников, работающих с соцсетями и с PR, а в другом – сотрудников, занимающихся инновациями и продуктовым маркетингом. «Белые пятна» исчезли, а эффективность маркетинга вы росла.
Вы уже прочитали о многих способах увеличения оборота компании с помощью маркетинга (и еще много приемов впереди!) – и все это могут делать ваши маркетеры, и делать результативно, если их работа организована правильно.
А плохой отдел маркетинга только будет портить вам настроение – и все возможные бизнес-показатели.
Экспресс-проверка
В нашей компании отдел маркетинга организован правильно и работает так, как надо:
• да
• нет
• не знаю ☹
Что читать?
Игорь Манн, «Арифметика маркетинга для первых лиц». М., Манн, Иванов и Фербер, 2011.
Игорь Манн и Анна Турусина, «Маркетинговая машина». М., Манн, Иванов и Фербер, 2013.
4. Лучшая организация отдела продаж
Я бы мечтал написать о том, что правильная организация отдела маркетинга и правильная работа этого отдела – главный драйвер увеличения оборота… но это будет преувеличением.
Лучшая организация отдела продаж и четкая его работа – вот что является основным драйвером увеличения продаж.
Нюансов тут много…
В России уже многие руководители слышали о том, что лучше делить менеджеров по продаже на охотников и фермеров. Но не все это делают.
Важно и то, от чего вы будете «танцевать» – от региона, продуктовой категории или групп клиентов.
Важно правильно организовать работу отдела продаж, когда он работает и с прямыми продажами, и с партнерами.
А вот и совсем свежий тренд: некоторые компании в США создают два параллельных отдела продаж. Побеждает и выживает сильнейший.
Там же идут нескончаемые эксперименты, например, идет обмен клиентскими территориями и списками клиентов между менеджерами по продажам – отчеты показывают увеличение продаж!
Я рекомендую вам сделать аудит отдела продаж при помощи внешней консалтинговой компании.
Я уверен, что лучший выбор для аудита – компания Oy-li.
Почему я так думаю?
Во-первых, я сравнивал.
Во-вторых, они обещают увеличить ваши продажи втрое, основываясь на своей модели «ЛИС: люди/инструменты/системы». Правильная структура (система) – один из «китов» этой модели, как вы видите.
Ну и в-третьих, я акционер этой компании. Готов, если что, ответить лично.
Я убежден, что любой отдел продаж – при более правильной организации – сможет работать лучше. Какой-то на десятки процентов, а какой-то в разы (это не преувеличение и не опечатка).
В общем, если вы ищете легкий и быстрый способ увеличить оборот – начните с отдела продаж.
Экспресс-оценка
В нашей компании отдел продаж организован правильно и работает на все 100 %:
• да
• нет
• не знаю ☹
5. Нет конфликта между продажами и маркетингом
По моей оценке в 80 % российских компаний этот конфликт существует.
Причины разные. Но чаще всего в конфликте виноват маркетинг, особенно в тех компаниях, где его функция – поддержка продаж.
К сожалению, большинство маркетеров сами никогда не работали в продажах, оторваны от «полей», не всегда могут правильно оценить практичность и эффективность предлагаемых решений.
А если делают полезные вещи, не всегда могут правильно «пропиарить» деятельность и результаты внутри компании.
И очевидно, что там, где конфликт, там низкие результаты.
Решить эту проблему можно очень быстро – было бы желание.
Не создавайте почву для конфликта – а если он уже есть, то как можно скорее сводите его на нет!
Когда ключевые службы компании сфокусированы на клиенте – продажи растут.
Когда они сфокусированы на войне друг с другом – продажи, может, и растут, но скорее вопреки, чем благодаря.
Несколько лет назад я консультировал одну российскую компанию. Я упоминал об этом случае в начале книги, сейчас расскажу подробнее.
Два собственника попросили помочь решить проблему жесткого конфликта между отделами маркетинга и продаж (можно было бы назвать это даже противостоянием, взаимным бойкотом).
Мы провели аудит, опросили сотрудников отделов продаж и маркетинга, особенно внимательно поговорили с директором отдела продаж и руководителем отдела маркетинга.
Причины конфликта стали вырисовываться почти сразу.
Мы проанализировали все интервью, поговорили с собственниками (один курировал отдел продаж, другой – отдел маркетинга) и предложили план решения конфликтной ситуации.
Он включал:
•
набор организационных мер (в частности, еженедельные рабочие встречи руководителей отделов, общие собрания служб и ротация кадров);
•
бóльшую функциональную прозрачность (в том числе манифест полезности маркетинга, тренинг «Маркетинг для немаркетеров», создание определения маркетинга и глоссария маркетинговых терминов);
•
взаимную информационную открытость (в частности, дерево маркетинговых инструментов, план топ-5, план 90 дней) – всего более 20 активностей.
План был принят, работа началась – и мы активно участвовали в реализации этого плана.
Первые результаты были видны уже через 2 не дели.
А через 2 месяца – при повторном опросе сотрудников отделов продаж и маркетинга – от конфликта и следа не осталось (разве что небольшой «осадочек» ☺).
Мораль: конфликт – это плохо. Не стоит затягивать с его разрешением. Если он есть – работайте с ним по системе.
А лучше сразу организовать все так, чтобы не было почвы для его появления.
Экспресс-оценка
В нашей компании есть конфликт между продажами и маркетингом?
• да
• нет
Что читать?
Игорь Манн, «Маркетинг на 100 %. Ремикс». М., Манн, Иванов и Фербер, 2013.
