Хотя лозунг «Быть прямым» с момента основания компании, конечно же, подвергся некоторым изменениям, он продолжает оставаться рабочим принципом Dell. В 1991 г., в наивысший момент роста компании, ее глава Майкл Делл нарушил одно из «трех золотых правил Dell» : никогда не продавай через посредника (два других: «как можно меньше запасов» и «всегда слушай клиента»). Компания хотела присоединиться к конкурентам и продавать продукцию через дилеров. Но четыре года спустя Делл узнал, что в то время, как он успешно продавал ПК через розничные каналы, его конкуренты заработали гораздо больше. В результате Dell отошла от розничного бизнеса. Майкл Делл вспоминает: «Каждый сюжет новостей говорил, что Dell существенно ограничила свой рост выходом из розничной продажи». Но как доказала история, это не было ошибкой.
Розничные поставки ПК были только маленькой частью бизнеса Dell. После ухода из розничной продажи глава корпорации Dell снова обратил все свое внимание на прямые продажи, в которых компания была очень успешна. Все усилия были направлены теперь на получение выгоды от использования прямой модели с целью уменьшения резервного фонда до уровня значительно ниже уровня конкурентов. Несмотря на заявления некоторых скептиков, и внутри и вне компании, через четыре года продажи компании увеличились шестикратно (с 2,9 млрд до 12,3 млрд долларов) при увеличении ежегодных затрат на содержание резервного фонда только на 13 млн долларов.
Покупка он-лайн, может быть, немного сложнее, чем разговор по телефону, но Dell.com создавалась специально для того, чтобы существенно облегчить совершение покупок через Сеть. Вы выбираете интересующую систему, настраиваете и оцениваете ее, затем получаете квоту на приобретение вашей системы, размещаете заказ в Сети или отправляете заявку на него по электронной почте. Если у вас возникли вопросы – к вашим услугам 800 справочных телефонных номеров. В течение полутора месяцев продаж в Интернете Dell зарабатывала по 2 млн долларов в неделю. Клиенты поняли, что заказ оборудования через Сеть экономит их время, открывает им доступ к информации в режиме реального времени и, кроме того, они получают своевременный сервис великолепного качества. Компания также нашла, что для осуществления успешных продаж необходимо в два раза меньше телефонных линий, и средняя отпускная цена была в Сети выше. Потом Dell.com слегка замедлила процесс модернизации, уделив основное внимание кампании по формированию верности потребителя своей марке.
Конечно, успех Dell со сборкой на заказ не остался незамеченным такими ее конкурентами, как, например, Compaq, которая в ноябре 1998 г. сделала большой рывок и тоже начала продавать компьютеры на заказ непосредственно клиентам через Интернет. И это понятно. Модель прямых продаж Dell, использующей Интернет, телефонные заказы и низкооплачиваемых продавцов, позволила техасской фирме догнать Compaq – «продавца № 1», занимающего 19 % американского рынка, и обеспечила ежегодный рост дохода на 70 % с 1996 по 1999 г. Уильям Шауб, вице-президент исследовательской и консультационной фирмы (Сан-Хосе, Калифорния) по использованию ПК для поиска данных, говорит: «Compaq пришлось перейти к сборке на заказ, чтобы иметь возможность остаться конкурентоспособной. Как только заказ получен, Dell может создать продукт за шесть часов. Это не тот способ, который применяется в Compaq».
Четыре способа работы с заказами
Если вы хотите узнать, подойдет ли стратегия массового заказа для работы вашей корпорации, вам необходимо знать о четырех основных подходах к этой стратегии. Согласно Джеймсу Б. Гилмору и B. Джозефу Пайну, журналистам Harvard Business Review, вот что они собой представляют.
• Совместный. Фирмы, которые практикуют этот подход, ведут диалог с клиентом, чтобы помочь ему ясно сформулировать свою потребность, выясняют точные предложения, которые отвечают этим потребностям, и создают соответствующее эксклюзивное оборудование. Этот подход лучше использовать для такого рода бизнеса, где клиенты не могут ясно сформулировать, что они хотят, и их огорчает необходимость выбора из множества вариантов – вроде фирмы Paris Miki, которая занимается розничной продажей очков и предлагает тысячи их моделей. Ее служба Mikissimes Design System использует цифровое изображение лица каждого потребителя, а также учитывает пожелания клиента о его будущем внешнем облике, чтобы рекомендовать ему соответствующий размер линз и форму оправы, а затем показывает на цифровом изображении лица потребителя, как эти очки будут выглядеть в действительности.
• Адаптивный. Эти фирмы предлагают одно стандартное изделие, но оно может быть адаптировано. Адаптация – лучший подход для фирм, где клиенты хотят, чтобы одно и то же изделие в разных обстоятельствах выглядело или работало по-разному. Посмотрите на Lutron Electronics Company, чьи клиенты хотят, чтобы системы освещения, предлагаемые этой фирмой, способствовали максимальной производительности в офисе или создавали соответствующий настрой дома без необходимости экспериментировать с многочисленными выключателями каждый раз, когда они захотят получить новый эффект. Поэтому система «Grafik Eye» выполнена таким образом, что она позволяет пользователю программировать различные световые эффекты для вечеринок или тихих домашних ужинов. Оборудование поставляется клиентам с уже запрограммированными установками, что делает его очень простым в использовании.
• Косметический. Эти фирмы выпускают стандартное изделие, но предлагают его по-разному различным клиентам. Это не продукт, который выполнен или может быть выполнен на заказ. Это скорее способ, которым рекламируются те или иные качества изделия. Изделие не персонифицировано. Так, Planters Company теперь упаковывает арахис и фундук в различные пакетики для клиентов с различными требованиями.
• Прозрачный. Компании обеспечивают клиентов персонифицированными товарами или услугами, не информируя их явно, что изделия были изготовлены специально для них. Этот подход работает, когда определенные потребности клиентов предсказуемы или легко определимы, а клиенты не хотят формулировать свои требования снова и снова. Исполнители отслеживают поведение клиентов без прямого взаимодействия с ними и затем выполняют адаптацию изделия под конкретного клиента в пределах стандартизированного пакета. Например, компания ChemStation из Дейтона, штат Огайо, производящая моющие средства для станций техобслуживания автомобилей, потратила значительное количество времени на изучение сферы применения своей продукции и теперь только заботится, чтобы она соответствовала своей определенной сфере применения.
Будьте реалистом относительно объема работы
Вслед за успехом Dell IBM и другие конкурирующие фирмы стали применять методы работы, ориентированные на клиентов, но пока не сумели догнать Dell. Компьютеры конкурентов Dell продавались ранее через посредников, так что, стремясь к прямым продажам, эти фирмы рискуют утратить свои сети распространения товаров и отдалиться от потребителей. Кроме того, прямые продажи только кажутся простым делом. Кейт Максвелл, вице-президент по снабжению и производству, указал, что экскурсия по Metric 12, демонстрационному залу завода Dell, могла бы оставить впечатление, что все делается очень просто, но это далеко не так: «Для того чтобы все произошло своевременно, необходим труд многих очень умных и увлеченных людей».
Подразделением Максвелла управляют 54 мощных сервера (Dell, конечно), отслеживающих, чтобы в соответствии с каждым заказом в компьютеры автоматически загружалось нужное программное обеспечение. Читающие штрих-код устройства фиксируют продвижения компьютера в пределах территории фабрики. Всего рабочие касаются компьютера примерно восемнадцать раз – меньше контактов, меньше шанс повреждения. Все оборудование, покидающее завод, проверено: сначала оно подвергается тесту на предмет выявления любых проблем сборки, затем его отправляют на проверку программного обеспечения, после чего подвергают дальнейшим тестам, чтобы гарантировать, что все отлично, снять его со сборочной линии и поместить в коробку для отгрузки.
