преодолевать преграды на вашем пути. Это означает, что следует очень серьезно подойти к организации команд, подразделений, программ и инициатив.
Создайте культуру обучения. Подход «почувствовать и отреагировать» означает принять способ работы, который заключается в непрерывном обучении, а также характеризуется значительными модуляциями процесса и организационных структур. Потребность в постоянных изменениях, в свою очередь, означает, что мы должны создать культуру обучения, и это требует открытости, терпения и разрешения на неудачу. Она подразумевает сотрудничество, готовность признать, что мы действительно не знаем ответа, но имеем желание найти его. И, наконец, это означает принятие изменений как идеи о том, что программное обеспечение является непрерывной, изменяемой средой.
Для чего эта книга?
Культура управления, которая сформировалась в технологическом мире, может многое предложить более широкому сообществу бизнес-лидеров. Эта тактика позволяет организациям участвовать в двустороннем разговоре с рынком и извлекать из этого разговора выгоду.
Группы разработчиков в технологических компаниях, как правило, работают в непрерывном ритме создания точечных обновлений продуктов для понимания того, как функционирует продукт, а также постоянно реагируют на корректировки. Некоторые из этих корректировок принимают форму нового программного обеспечения, но не всегда. Иногда корректировки касаются бизнес-правил, или ценообразования, или маркетингового языка, политики поддержки, или любой из многих других переменных, которые составляют суть успешного бизнеса. Однако, вне зависимости от характера корректировки, команды сосредотачиваются на достижении результатов, избегая подробных планов-графиков, руководствуясь непрерывным разговором с рынком.
Мы изложили эти новые принципы в нашей первой книге «Lean UX», в которой описывается система работы, основанная на небольших командах, которые оперативно и непрерывно создают выгодные предложения. Хотя книга написана для технологической аудитории и предлагает современную модель организации работы в сфере цифровых технологий, рассматриваемые подходы применимы во всех областях. Команды, использующие новую модель, являются сегодня движущей силой бизнеса.
Однако, когда мы путешествовали по миру, обучая этим методикам специалистов-практиков, мы слышали одно и то же: «Мы бы хотели так работать, но в данной компании такое сложно организовать». И когда мы пытались понять, в чем же состоит проблема, мы видели схожую картину. Компании, в которых они работали, не были настроены на поддержку нового способа работы. Крупные организации работают по-другому: они разрабатывают детальные планы и направляют их реализующему предприятию – штату исполнителей.
Крупные организации, как правило, действуют по принципу поточных линий, передавая часть задач на аутсорсинг и изолируя контакты между разными уровнями. Вместо того, чтобы вести диалог, эти организации просто нажимают «Play», чтобы включить заранее записанную речь.
Что вы найдете в данной книге?
В части I мы расскажем о том, что собой представляет модель «почувствовать и отреагировать»: почему она важна, как она работает, когда ее использовать (а когда нет), с какими препятствиями вы, вероятно, столкнетесь, и как их преодолеть.
Часть II – это наше пособие для руководителей по использованию модели «почувствовать и отреагировать». В ней объясняется, как добиться того, чтобы работа ваших команд и процессы планирования функционировали согласно данной модели, как экспериментировать, чтобы повысить отдачу, и как структурировать ваши операции в целях продолжительного, прогнозируемого развития. Наша цель не состоит в том, чтобы научить каждого менеджера всем тонкостям каждой из техник (существует много отличных книг, которые фокусируются на индивидуальной тактике), а в том, чтобы рассмотреть важные методы, объяснив, как они работают в совокупности и почему являются такой важной частью системы.
Сила подхода «почувствовать и отреагировать»
Поскольку в течение последних нескольких лет мы работали с компаниями, использующими цифровые технологии в создании новых товаров и услуг, мы в полной мере оценили силу подхода «почувствовать и отреагировать». Мы видим, что ведущие компании начали эволюционировать в сторону этой методики и что это приводит к повышению их результативности. Небольшие стартап-команды, у которых нет унаследованного организационного багажа, воспринимают эти методы как естественный порядок вещей и тоже оставляют свой след в мире. Мы думаем, что идеи, изложенные в данной книге (простые, практические идеи, которые не требуют от вас быть технологом), имеют важное значение для любого менеджера, и именно поэтому мы готовы поделиться ими.
И поскольку мы сами используем данный подход, мы хотим услышать ваше мнение. Поэтому, пожалуйста, в процессе чтения данной книги помните о том, что мы тоже открыты для двустороннего разговора. Чтобы вы смогли продолжить свое познавательное путешествие, мы создали для вас сайт-помощник к этой книге. Вы можете найти все исходные материалы из этой книги на сайте http://senseandrespond.co/links/. Если вы хотите связаться с нами напрямую, можете написать нам на электронную почту: josh@joshuaseiden.com и jeff@jeffgothelf.com. Поделитесь своим мнением. Дайте знать, как этот подход работает в вашей компании, в вашей команде, как отражается на продвижении ваших товаров и услуг. Будем рады обратной связи.
Часть первая
Модель «почувствовать и отреагировать»
Глава 1
Непрерывная неопределенность
Всё постоянно меняется
Это было Рождество 2012 года, и Facebook был популярным как никогда. Смартфоны и цифровая фотография тоже становились более востребованными, а Facebook был, бесспорно, самым популярным местом загрузки фотографий. Но даже с учетом всех этих преимуществ у социальной сети появилась новая проблема: пользователи стали жаловаться на непристойность миллионов фотографий. Чтобы своевременно просматривать все эти изображения, потребовались бы тысячи людей.
Эта история, впервые рассказанная NPR (возможно, речь о National Public Radio, крупнейшей государственной радиостанции США – ред.) в 2015 году, привлекла внимание читателей[5]. Но технологический мир слышал подобные истории и раньше. Компании, работающие в цифровом пространстве, все чаще сталкиваются с подобным эффектом: они запускают программное обеспечение, что приводит к непредсказуемым последствиям и реакциям на это. Все потому, что цифровая революция привнесла в мир бизнеса два важнейших фактора. Первый из них – это неопределенность: по мере усложнения программных продуктов становится все труднее прогнозировать, как люди будут их использовать. Наиболее продвинутые компании адаптируют свои процессы так, чтобы реагировать на эти неожиданности, задействуя второй фактор – непрерывные изменения. В отличие от промышленных, цифровые продукты могут быть оперативно изменены и обновлены. Компании, которые применяют принцип непрерывного изменения к своим продуктам, услугам и к своему бизнесу в целом, способны быстро адаптироваться в условиях неопределенности.
Прежние способы реакции на непредвиденные последствия не работают в цифровую эпоху. К примеру, метод тщательного, детального планирования снова и снова терпит неудачу. В 2013 году BBC прекратила попытки, которые она предпринимала на протяжении десяти лет, по созданию единой корпоративной системы управления контентом. Система под названием Digital Media Initiative должна была позволить сотрудникам BBC создавать цифровой контент,
