Обеспечение преемственности между коучинговыми сессиями
Таким образом, коучинг – это управляемый по целям постоянный процесс повышения профессионализма медицинских представителей.
Исходя из планового и управляемого по целям характера процесса, каждая отдельная коучинговая сессия (продолжительностью 1—2 дня) должна быть связана как с предыдущей, так и с будущей коучинг – сессией. Эта связь раскрывается на рисунке ниже:
На данном рисунке представлена схема полевого коучинга с одним из медицинских представителей на промоционный цикл (три месяца), при которой менеджер встречается (проводит двойные визиты) с сотрудником один раз в месяц. Мы видим, что по итогам первой коучинговой сессии менеджер определил в качестве приоритета для сотрудника Навык №1 и дал ему конкретное задание по отработке данного навыка.
Готовясь ко второй коучинговой сессии через месяц, менеджер планирует проверить и оценить прогресс в развитии у медицинского представителя Навыка №1 и, в зависимости от результатов, рассматривает две возможности:
• сохранить Навык №1 в качестве приоритете, если представитель не покажет прогресса в его применении;
• определить Навык №2 для отработки на предстоящий месяц, если Навык №1 будет отработан и улучшен.
Точно также, с различными вариантами в развитии планируется третья коучинговая сессия. Таким образом, мы видим что работа по коучингу в течение промоционного цикла имеет премственность и основана на демонстрируемом сотрудником прогрессе в развитии приоритеных навыков и техник. Если прогресс не прослеживается, менеджер сохраняет выделенный ранее приоритетный навык до момента его качественной отработки сотрудником.
На основе рассмотренного механизма преемственности коучинговых сессий менеджер строит свою подготовку к каждой очередной группе двойных визитов со своим медицинским представителем. Давайте рассмотрим повторяющийся алгоритм подготовки и организации любой коучинговой сессии.
Планирование предстоящей коучинговой сессии (на месяц вперед) предполагает:
• знакомство с планами долгосрочного развития (на год) медицинского представителя для управления достижением поставленной цели;
• определение даты будущей коучинг сессии с медицинским представителем.
Планирование предстоящей коучинговой сессии (за неделю перед ней) предполагает:
• анализ ранее подготовленных форм по итогам двойных визитов для отслеживания динамики развития приоритетных навыков медицинского представителя;
• контроль/проверка/оказание помощи медицинскому представителю в выполнении им плана действий по отработке выделенного приоритетного навыка на предстоящую коучинг-сессию;
• информирование медицинского представителя о дате и целях предстоящей через неделю коучинговой сессии.
Планирование и проведение с медицинским представителем обсуждения (перед началом совместных визитов):
• результатов выполнения план действий по отработке выделенного ранее приоритетного навыка;
• цели предстоящей коучинговой сессии;
• группы клиентов для совместного посещения;
• порядка представления обратной связи по итогам совместных визитов;
• роли менеджера на двойных визитах;
• формы представления менеджера клиентам в ходе совместных визитов.
Планирование обсуждения перед каждым двойным визитом:
• анализа текущей ситуации (категория клиента, договоренности с прошлого визита и т.д.);
• общей стратегия работы с клиентом на промоционный цикл (по итогам группы индивидуальных визитов + групповых промоционных мероприятиях: участия клиентов в научно-практических конференциях, круглых столах и т.д.);
• цели предстоящего визита к врачу (по SMART), а также «замысла» визита (способа достижения поставленной цели), готовности промоционных материалов.
С вариантами коммуникации с сотрудниками каждого из указанных выше этапов организации и планирования коучинговой сессии вы сможете познакомиться в разделе Особенности коммуникации целей и задач коучинга с сотрудниками – стр.33.
Расчет времени на коучинг с каждым из типов сотрудников
Давайте теперь попробуем выяснить, сколько времени требуется разным типам сотрудников в Матрице Эффективности. Или другими словами, одинаковое ли время на коучинг требуется медицинским представителям, относящимся к четырем разным сегментам этой матрицы: «вдохновленному новичку», «разочарованному дилетанту», «отличному профессионалу»,» усталому мастеру».
Думаю, что даже без глубокого анализа данного вопроса большинство из вас ответило бы, что величина ресурсов для работы с каждым из этих типов должна быть разная. Несомненно, это так, потому что с каждым из этих сотрудников менеджер решает в ходе полевого коучинга разные задачи, на которые требуется разное количество времени.
Для правильного решения поставленного вопроса я предлагаю взглянуть на коучинг как на коммерческий проект, в который мы вкладываем временные и финансовые ресурсы. Естественно, что критерием для вложения ресурсов должна стать величина ожидаемой прибыли – повышение качества работы сотрудника в поле. В бизнесе данную величину часто называют return of investment = возвратом на инвестиции или сокращенно ROI.
В каком же из сегментов Матрицы Эффективности вложение ресурсов принесет для территориальной команды наиболее заметное повышение потенциала всей территориальной команды? Я попробую определить приоритетность инвестиции в коучинг следующим образом (см. рисунок ниже):
На первое место по привлекательности вложения ресурсов поставлю «вдохновленного новичка». Его потенциал прежде всего определяется большим желанием учиться, развиваться и совершенствовать свою работу в поле. Временных вложений со стороны менеджера в данную категорию сотрудников с точки зрения частоты коучинговых сессий и общего количества рабочих дней в поле, конечно, потребуется немало, но и результат в этом сегменте следует ожидать высокий. По опыту работы в компаниях, могу констатировать, что эффективная полевая работа с данным типом сотрудников в течение полугода приводит к тому, что он может если не окончательно перейти в сегмент «отличный профессионал», то, по крайней мере, приблизится к нему. Если сравнить работу менеджера по повышению потенциала территориальной команды со стратегиями управления бизнесом, то вложение коучингового ресурса в сегмент «вдохновленный новичок» точно отражает суть СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ БИЗНЕСА, которая оправдывает большую величину промоционных ресурсов со стороны менеджера.
На второе место по привлекательности инвестиций в коучинг я бы поставил категорию «отличный профессионал». Вложение ресурсов в данный сегмент Матрицы Эффективности отражает стратегию бизнеса, которая называется УДЕРЖАНИЕ и направлена на сохранение завоеванных позиций применительно к достигнутому качеству работы в поле сотрудников, которые здесь находятся. Дело в том, что люди, работающие с высоким уровнем компетентности и сохраняющие при этом высокую мотивацию, как правило, не могут делать это в течение длительного времени. Поскольку они вкладывают в работу большее количество личных ресурсов, чем остальные члены территориальной команды, им требуется дополнительная мотивация со стороны регионального менеджера. Вот почему таким сотрудникам требуется повышенное внимание со стороны своего руководителя. Но частые совместные визиты в поле с «отличными профессионалами» не лучший способ демонстрации менеджером своего уважения и внимания к этой категории сотрудников. Напротив, такая плотная опека приведет к обратному – демотивации сотрудника, который будет ощущать себя новичком. Для решения задачи удержания «отличных профессионалов» в занимаемом ими сегменте высокой эффективности основной акцент в инвестициях менеджеру целесообразно перенести в область качества периодических совместных визитов и других форм поощрения «отличных профессионалов». Специфику полевого коучинга с данным типом сотрудников я подробно рассмотрю в разделе Особенности мотивирующего стиля коммуникации в коучинге – стр.86.
Таким образом, вложение времени в категорию сотрудников с высокой компетентностью и высокой мотивацией оправдано с точки зрения решаемой менеджером задачи – УДЕРЖАНИЯ этих сотрудников в их сегменте Матрицы Эффективности, а, значит в защите тех больших инвестиций, которые были ранее сделаны в развитие данной категории.
Следующий категорией по привлекательности вложений ресурсов по коучингу сотрудников я считаю «усталых мастеров». Несмотря на сложность решения задачи по ре-мотивации данной категории представителей временные ресурсы менеджера могут быть обусловлены следующими соображениями:
