Технология рефлексивного управления
Суть технологии рефлексивного управления сводится к набору стандартных
операций управленца над самим собой и управляемыми.
Понимание этих операций невозможно без накопления достаточного количества
рефлексивного внимания. Поэтому данный текст предназначен для тех
учеников, уровень ментального ландшафта которых в среднем превышает шесть
рефлексивных единиц.
Представим простую ситуацию, когда вам необходимо управлять
взаимодействием нескольких людей. Они сидят перед вами, и в скором времени
им предстоит совместно делать некоторую работу вместе. Предположим, что от
результата их совместных усилий зависит ваше личное будущее. Вы очень
заинтересованы в том, чтобы эти люди действовали слаженно и успешно.
Как вам построить общение, чтобы в нем проявились все те противоречия,
которые могут сказаться на результате их совместной деятельности? Иными
словами, как вам построить коммуникацию, в которой будет промоделирована
будущая совместная деятельность?
ЗАБУДЬТЕ О ТОМ, ЧТО У ВАС МОЖЕТ БЫТЬ СОБСТВЕННОЕ МНЕНИЕ О ТОМ, КАК И ЧТО
СЛЕДУЕТ ДЕЛАТЬ. УПРАВЛЯЙТЕ ОБЩЕНИЕМ, НО НЕ УЧАСТВУЙТЕ В НЕМ НАРАВНЕ С
ДРУГИМИ.
Вам необходимо провести каждого участника коммуникации по следующей
цепочке состояний: целеполагание, проектирование действия, само действие,
рефлексивный такт. На перечисленных этапах вы сможете обнаружить различие
в целях, проектах, в способах действий и в понимании ситуации. Это именно
те точки разрыва, которые неизбежно проявятся в ходе совместной
деятельности данной группы.
НЕ ПОЗВОЛЯЙТЕ УЧАСТНИКАМ ОБЩЕНИЯ УКЛОНИТЬСЯ В СТОРОНУ ОТ ОПИСАННОЙ
ПОСЛЕДОВАТЕЛЬНОСТИ СОСТОЯНИЙ.
Но как провести участников общения по всем этим этапам?
Необходимо отметить, что все четыре перечисленных этапа отделены друг от
друга темными зонами. Соответственно, перед первым этапом это зона наличия
проблем и отсутствия четко осознаваемых и построенных личных целей.
Человек почти всегда дает себе на вопрос "Зачем мне это нужно?" первый
попавшийся ответ, который чаще всего сводится к утверждению "Мне так
хочется". С личной целью необходимо работать, поскольку в подавляющем
большинстве случаев оказывается, что человек хочет на самом деле не того,
что заявляет. И в действиях это потом обязательно проявляется. Перед
вторым этапом темная зона представляет собой отсутствие проекта действия и
представлений о том, каким способом можно действовать в данной ситуации.
Третья темная зона - это нерешительность или нежелание начать действовать.
Четвертая - это отсутствие четко построенного понимания ситуации, то есть
понимания проблем, интересов, намерений, способностей, целей и опасений
участников ситуации, а также способов, которыми они пытаются решать
проблемы и воздействовать друг на друга.
Все перечисленные этапы и темные зоны между ними замыкаются в цикл, по
которому каждый субъект следует в направлении по часовой стрелке
(см.схему). Важно, что начать этот цикл можно с любого этапа, но нельзя
двигаться по этим этапам в обратном порядке, нельзя переставлять их
местами.
Человек движется по нарисованному кольцу, но не знает об этом. Если же он
не движется по нему, то он не движется к результату. Таким образом,
нарисованное кольцо - это карта, пользуясь которой мастер рефлексивных
технологий может управлять другими людьми. При переходе с одного этапа на
другой (в темных зонах) каждый субъект деятельности испытывает трудности,
связанные с проблемами самоопределения по
1. выбору варианта;
2. способности реализовать выбранный вариант;
3. готовности реализовать выбранный вариант.
Именно в момент этих трудностей субъектам деятельности бывает необходима
помощь со стороны. Эта помощь может быть оказана посредством набора
инструментов, которые мы называем нормами.
Произвольно начнем с рефлексивного такта. Чтобы заставить присутствующих
проанализировать ситуацию, необходимо наглядно показать им, что четкого и
однозначного ее понимания у них нет.
Ваши действия должны запустить в мышлении управляемых набор внутренних
команд, который можно сформулировать следующим образом: "ситуация неясна
выяснить позиции присутствующих - сформулировать собственное понимание
ситуации - изложить его окружающим" (это последовательность команд №1).
Добиться запуска этого набора внутренних команд вы можете, описав
пессимистический прогноз сегодняшнего положения вещей с указанием, кого из
присутствующих какая судьба ожидает. Это может вызвать команду: "указать
оратору на ошибки; описать ситуацию, как она есть", которая, в свою
очередь, запустит последовательность команд №1. Можно использовать чье-то
чувство собственной важности и показать, что он действует в ситуации, не
понимая ее истинных причин, хотя, по своему статусу, должен их понимать.
Тогда это вызовет внутреннюю команду "оправдать доверие", которая запустит
в свою очередь последовательность команд №1.
Когда прозвучало какое-либо описание ситуации помимо сделанного вами, вы
можете подстегнуть других высказывать критику в адрес выступавшего. Когда
вы добьетесь того, что между участниками коммуникации завязалась дискуссия
по поводу понимания ситуации, вы добились того, что они оказались в
требуемом состоянии.
Когда участники коммуникации породят непротиворечивое понимание ситуации,
существующих проблем и причин, из-за которых возникли проблемы, у вас
появляется возможность толкнуть участников общения на поиск цели. "Что вы
собираетесь делать?", "Как изменить ситуацию?". Подойдет любая фраза,
подталкивающая к целеполаганию. Процесс целеполагания начинается после
запуска каждым из участников последовательности внутренних команд №2 "как
изменить ситуацию, чтобы причин существующих проблем в ней не было?
конструировать целевое состояние с учетом моих личных целей, чтобы мне это
было выгодно! - запустить процесс конструирования! - как изложить целевое
состояние? - изложить целевое состояние собеседникам!"
Вы должны контролировать, чтобы каждый из участников общения конструировал
именно то будущее, которое выгодно лично ему, и в движении к которому он
готов принять самое непосредственное участие.
У участников общения цели разные. Иногда взаимоисключающие. У них
(adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
