Как бы то ни было, преодоленный мною возвратно-поступательный процесс, по ходу которого открывались и закрывались различные пути, оказывались ложными предположения и возникали новые вопросы, был именно таким, каким обычно бывает все, что связано с проектированием. Зачастую это называется итерацией, означающей, что элементы должны получать постепенное развитие (в силу сложности проблемы, решения не могут быть верными без прохождения нескольких этапов своего развития).
Применительно к практике проектирования, итерация означает два шага вперед, шаг назад. Чем труднее и сложнее работа, тем больше это соотношение стремится к равенству (например, полтора шага вперед на каждый шаг назад). Но пока вы не сделаете этот шаг вперед и не примете какое-нибудь решение («Давайте создавать конструкцию Б!»), вы не сможете вскрыть все проблемы и вопросы. Принятие решений в процессе проектирования, даже если они окажутся неверными, – единственный способ вывести проблемные вопросы на поверхность. Если вы все правильно спланируете, то все равно будете многократно спотыкаться при проектировании, но, пройдя все это, вы значительно повысите свои шансы на успех. Большинство инженерных, конструкторских и научных изысканий следуют тем же принципам, выраженным следующей цитатой Джошуа Ледерберга (Joshua Lederberg), лауреата Нобелевской премии 1958 года:
Количество проб и ошибок огромно… Вы продвигаетесь вперед и назад от наблюдения к теории. Без теории вы не знаете, что именно нужно искать, а проверить теорию, не изучив факты, вы тоже не можете… Я думаю, что в ходе отдельного исследования движения вперед и назад происходят тысячи, и даже миллионы раз.
Творчество – процесс инерционный
Вторая проблема, связанная с диаграммой на рис. 6.1, заключается в том, что творческая инерция проекта всегда сильнее ожидаемой неопытными лидерами и руководителями. Оказывается, что для свертывания пространства идей в единственную (удачную) конструкцию нужно приложить куда больше усилий, а для этого потребуются несколько иные навыки, чем они себе представляли. На рис. 6.1 дается верное предположение, что время, затраченное на закрытие пространства решения проблем, должно равняться времени, затраченному на его расширение. Но чем более инновационным или творческим будет проект, тем сложнее рассчитать время существования пространства решения проблем. Причина заключается в инерционности творческой работы.
Источником этой инерционности является то обстоятельство, что доля вновь обнаруживаемых вопросов и разногласий растет быстрее, чем доля прежних, уже преодоленных разногласий. Эту тенденцию могут почувствовать все, принимающие участие в работе. Даже за несколько недель до условленной даты выработки технических условий многие не выдерживают рабочий график (хуже, что они ничего с этим не могут поделать, поскольку руководители не замечают отставания). Зачастую подобная ситуация приводит к первому серьезному случаю срыва сроков проекта. Отставание нарастает постепенно и все время недооценивается, пока не становится слишком большим, чтобы его можно было без труда скорректировать. (Общие приемы корректировки графиков работ рассматриваются в главах 14 и 15.)
Итак, как показано на рис. 6.2 (эта диаграмма заметно отличается от представленной на рис. 6.1, но, увы, она гораздо более реалистична), хотя команда работает не покладая рук, абсолютно очевидно, что срок сдачи технических условий нереален. Степень сужения вполне подходящая, и движение идет в нужном направлении, но траектория сроку не соответствует.
Сложившаяся ситуация часто становится для руководителя проекта первым тревожным сигналом. До сих пор все, с чем ему приходилось иметь дело, носило абстрактный характер: слова, цели, перечни, слайды. Но как только на горизонте замаячит дата сдачи технических условий, а замыслы так и не будут сведены воедино, людей начнет охватывать паника. Кое-кто ищет способ выхода из складывающейся ситуации в обвинении других, проталкивании неудачных решений или полном игнорировании проблемы. В главе 7 описан один прием, позволяющий справиться с запаздыванием в сдаче технических условий, а в главе 11 показано, что делать, когда все вдруг пошло не так. Что касается данной главы, в ней основное внимание уделено тому, как лучше распорядиться идеями и избежать всех сопутствующих проблем.
Рис. 6.2. Пространство решения проблем расширяется и сужается в процессе проектирования под воздействием непредвиденной инерционности творческого процесса
Контрольные точки фаз проектирования
Чтобы наилучшим образом распорядиться идеями, нужно начинать любой серьезный проект с расстановки четких контрольных точек, задающих распределение времени. Перед тем как творческий процесс пойдет в полную силу, в дополнение к двум контрольным точкам, моменту окончания выработки требований (формулировки проблем) и моменту выдачи технических условий, нужно определить еще ряд промежуточных точек. Расставить эти точки во времени (и убедить всех в их пользе) – задача руководителя проекта, хотя, может быть, лучше, чтобы проектировщики и разработчики сами определили, где именно их следует расставить и какими должны быть критерии их достижения.[36] Для этого существует масса различных способов, и лучшие из них варьируются от проекта к проекту и от команды к команде. Однако, исходя из практического опыта, на временной шкале можно рекомендовать несколько ключевых точек (рис. 6.3).
Концепция и доказательства ее состоятельности. Если концептуальный документ подкреплен соответствующим прототипом, проектирование и творческие усилия получат мощный стартовый рывок. Замысел проектировщиков и концепция разработчиков будут уже готовы к проведению исследований и принятию рабочего варианта (или отказа от него, но на основе углубленного осмысления проблемы). Если концепция в свое подтверждение не имеет хотя бы весьма приблизительного прототипа, она не может считаться хорошей.
Группировка идей (составление перечня). После первоначального всплеска новых идей и возможных подходов кому-то нужно привести их в порядок и объединить. Для этого должен быть назначен ожидаемый командой срок, с прицелом на который она сможет строить свою работу.
Три альтернативных варианта. После того как будет пройдена половина пути, придется сузить пространство возможных замыслов в направлении трех-пяти альтернативных вариантов. Чем сложнее проект, тем больше должно быть альтернативных вариантов. Насколько каждый вариант отличается от других, зависит от агрессивности (или консервативности) проекта, от уверенности проектировщиков в своих силах и от характера проблем, решаемых в рамках проекта.
Два альтернативных варианта. Проведение исследований, изысканий, создание прототипов и постановка вопросов продолжаются по всем направлениям, пока не появится возможность с полной уверенностью свести все к двум альтернативным вариантам. Должно быть два четких направления, которые определяют самое главное из оставшихся решений.
Единый замысел. Проведение исследований, изысканий, создание прототипов и постановка вопросов продолжаются, пока не появится возможность выбрать окончательное направление.
Технические условия. Происходит документальное оформление единственного принятого замысла. Оставшееся время следует использовать для исследований, обдумываний и принятия решений по второстепенным проектным разногласиям.
Рис. 6.3. Контрольные точки процесса проектирования
Все контрольные точки должны быть определены командой примерно ко времени готовности концептуального документа. При напряженном графике работ уменьшите число контрольных точек или пропустите несколько промежуточных точек. А если ресурсов для всех указанных контрольных точек не хватает, остановите выбор на наиболее важных задачах проектирования.
Важно понять, что эти контрольные точки используются не только для управления процессом. Они также служат средством управления командой, позволяют разделить работу на управляемые части и дают руководителю проекта средство определения его текущего состояния. Когда возникают какие-нибудь изменения, контрольные точки служат всем основой для обсуждения, что именно и почему произошло. К примеру, после того как все свелось к трем альтернативным вариантам, могут появиться новые идеи или сведения, временно расширяющие пространство альтернативных вариантов до четырех или пяти. Это может означать, что интерес к проектированию еще не утрачен и проект усиливается новым осмыслением. Но это также может означать, что исследуются совершенно ненужные направления. Контрольные точки заставляют команду разобраться в ситуации и понять, когда пространство расширяется больше допустимого. Контрольные точки создают естественную возможность для руководителей проектов и руководимых ими команд обсудить, насколько агрессивны или консервативны они должны быть в последующих решениях, чтобы выдержать график реализации проекта.
