Позвоните на предыдущее место работы претендента и выясните, вызывал ли он доверие и уважение коллег. Спросите, какой вклад он вносил в общий успех и как высказывал несогласие с мнениями других людей. Вы должны выяснить, что он за человек.
Но разве легко получить такую информацию?
Нет. В США действуют законы, затрудняющие получение подобной информации.
Что же нужно делать?
Искать людей, вызывающих и проявляющих уважение. Первая особенность таких людей заключается в том, что их стиль хорошо сбалансирован. Они не имеют нулей в записи своего кода. Например, P000 являются плохими менеджерами. Но люди, имеющие большое P и маленькие aei, справляются с обязанностями менеджера вполне успешно. Они являются Производителями. Из них получаются хорошие супервайзеры первой линии, но, чтобы подняться выше, им необходимо быть гибкими и готовыми учиться и изменяться.
Важно не иметь ни одного нуля в коде. Во взаимодополняющей команде люди должны быть связаны друг с другом. Те, кто имеет нули в коде, не могут наладить связи с теми, кто прекрасно владеет отсутствующими у них ролями. Кроме того, те, у кого роли плохо сбалансированы, будут иметь большие проблемы с изменением и развитием.
Вам нужны индивиды, знающие о своих плюсах и минусах. Когда вы проводите собеседование с претендентом на должность, один из первых ваших вопросов должен быть таким: «Каковы ваши сильные и слабые стороны?» Человека, который заявляет: «У меня нет слабых сторон» или «Мои недостатки являются моими достоинствами», не следует брать на работу. Люди, которые не знают своих слабых сторон, не знают, кто они есть. Я бы побоялся работать вместе с ними или на них.
Почему они могут создавать проблемы?
Чтобы вызывать и проявлять уважение, вы должны знать, кто вы есть. Только зная, кто вы есть, вы сможете определить, какие другие стили вам требуются для создания взаимодополняющей команды.
Я могу определить стили управления тех, кто окружает меня, но я испытываю трудности с определением своего собственного стиля в терминах PAEI.
Это встречается довольно часто. Мой друг, профессор Сэм Калберт из John E. Anderson Graduate School of Management при университете UCLA, утверждает: «Нужны двое, чтобы узнать одного». Ни один из нас ничего не может узнать о себе в вакууме. Вы видите себя глазами других. Вы знаете себя благодаря тому влиянию, которое оказываете на других. Логично предположить, что если вы знаете управленческие стили других людей, то они знают ваш управленческий стиль. Они реагируют на ваш стиль или приспосабливаются к нему. Вот почему Одинокие рейнджеры имеют подчиненных-посыльных, Бюрократы – клерков-подпевал, а Поджигатели заставляют подчиненных становиться клакерами.
Поэтому, если вы хотите знать, кто вы есть, наблюдайте за тем влиянием, которое вы оказываете на других. Старайтесь почувствовать, как люди реагируют на вас. Следите за тем, как ведут себя ваши подчиненные и коллеги.
Это напоминает мне собственный опыт. Много лет тому назад я читал лекцию в Мехико. Я говорил по-английски, а затем моя речь переводилась местной аудитории. Наконец я устал от такого перевода, потому что слушатели реагировали на мои слова с задержкой. Моя лекция растянулась, и я спросил аудиторию, не будет ли она против, если я буду говорить на испанском языке XV века: смеси итальянского, португальского и испанского языков. Как я уже упоминал, на этом древнем испанском языке говорили в моей семье. Слушатели согласились.
С моей стороны было довольно самонадеянно решиться излагать материал ХХ века на архаичном языке, но я старался изо всех сил, и в результате произошло нечто интересное. Аудитория реагировала на некоторые слова так, как если бы она меня не понимала. Сначала я задал вопрос на испанском XV века: «Вы меня слышите?» Люди вздрогнули, как будто я сказал что-то странное; тогда я спросил по-английски: «Что я сказал?» Один из слушателей ответил мне: «Вы спросили, чувствуем ли мы вас».
Я возразил: «Нет! Я спросил, слышите ли вы меня».
Тогда мне объяснили, что глагол to hear (слушать) соответствует в современном испанском языке глаголу escuchar, а я использовал глагол sentir, соответствующий глаголу to feel (чувствовать).
В этот момент меня осенило. Пять веков тому назад смысл глаголов «слышать», «слушать» и «чувствовать» передавался одним глаголом sentir, соответствующим английскому to sense, то есть «ощущать». Даже в наши дни о человеке, который плохо слышит, могут сказать, что он mal de sentido, то есть «плохо ощущает».
Что же произошло за минувшие пять веков? В испанском языке имеется теперь несколько слов для определения одного и того же понятия, а не одно, как раньше. Это значит, что мы можем разделять феномены.
Другими словами, одни люди могут слушать, но не слышать, а другие – слышать, но не чувствовать того, что вы говорите. Они могут повторять и даже анализировать каждое слово, но не чувствовать их смысла. Так как пятьсот лет тому назад имелся только глагол «слушать», то он подразумевал, что люди слушали, слышали и чувствовали обращенные к ним слова. Они жили в более тесном контакте друг с другом.
Я сделал и другое открытие, когда в Чикаго, где я тогда жил, зимой ударили крепкие морозы. Однажды я ехал на машине в сильную метель. Дул ледяной ветер, но в машине было так тепло, что я даже снял пиджак. Я сидел всего в нескольких дюймах от стекла, за которым бушевала метель, но чувствовал себя вполне комфортно. Тот же самый феномен наблюдается и в современной жизни.
Новые технологии научили нас отключаться. Мы замыкаемся в себе. Вокруг нас люди испытывают эмоциональные страдания, но мы окружаем себя невидимой стеной и не обращаем на них внимания. Мы научились не чувствовать и не слушать то, что мы слышим. Обратите внимание на сам глагол «отключаться». Мы воспринимаем людей как радиостанцию, которую не хотим слушать.
Для некоторых людей переход от «слышать» к «слушать» и к «чувствовать» занимает довольно много времени. Моя собака мгновенно улавливает мое настроение, когда я прихожу домой с работы. Как только я открываю дверь, она либо бросается ко мне, либо, если я бываю чем-то огорчен, идет в свой угол, сворачивается калачиком и ждет. С другой стороны, мне может потребоваться очень много времени, чтобы дать понять, как я себя чувствую, даже человеку, которого я хорошо знаю. За время, что ему понадобится на то, чтобы услышать, а затем и почувствовать смысл моих слов, мое настроение станет еще хуже.
Давайте подведем краткий итог. Чтобы обеспечить хороший менеджмент, нам необходимы взаимное доверие и уважение, а это значит, что хорошие менеджеры должны внушать и проявлять уважение. К какому типу людей относятся хорошие менеджеры? Во-первых, их стиль управления должен быть сбалансирован. Они не достигают совершенства во всем, но зато могут уверенно исполнять все роли. У них есть свои достоинства и недостатки, но нет нулей в коде PAEI.
Во-вторых, хорошие менеджеры знают, что они собой представляют. Чтобы узнать себя, надо следить за тем, какое впечатление вы производите на других. Знаете ли вы, как другие люди реагируют на ваше поведение? Эта информация поможет вам понять, кто вы есть. Хорошие менеджеры умеют слышать, слушать и чувствовать. Они не просто слушают, не слыша, или слышат, не чувствуя. Они способны ощущать то воздействие, которое они оказывают на других. Они обладают сознанием. Они живут в настоящем.
Люди, не знающие сами себя, обычно уверены в том, что они хорошо представляют, кто они есть. Они живут в вакууме; они не имеют обратной связи с внешним миром.
Хорошие менеджеры осознают свои сильные и слабые стороны, потому что первым условием понимания слабостей других людей является понимание своих собственных слабостей. Если вы не можете принять себя таким, какой вы есть, то как вы можете принять других?
Я вас понимаю. Взаимное доверие и уважение должны начинаться с самоуважения и с доверия к себе. Эти качества развиваются изнутри наружу. Чтобы стать хорошим менеджером, необходимо прежде всего заглянуть в себя. Вы хотите добавить что-то еще?
Хорошие менеджеры могут разглядеть в других людях те достоинства, которыми они сами не обладают. Это очень непросто. Сильные E могут распознавать предпринимательские качества у других сильных E, но они не знают, как распознать и оценить сильные административные способности. Они не знают, какие критерии следует использовать. Фактически они просто не любят A.
Вот почему хорошие менеджеры имеют сбалансированный стиль. Они чувствуют то, что они делают, трезво оценивают себя, понимают свои слабости и могут выявлять сильные стороны других людей в тех областях, в которых они сами не слишком сильны. Кроме того, они с уважением относятся к людям, которые сильнее их в каких-то вопросах управления, так как понимают невозможность достижения превосходства во всем. Они умеют справляться с конфликтами, проистекающими из различий между людьми. Они могут слушать, слышать и чувствовать. По сути, они способны создавать обучающую среду.
