Читаем без скачивания Реинкарнация сильнейших. Лирическая сказка об управлении кризисом организации - Вилена Смирнова

Пробка не становилась меньше, и Пионерогероева перенесла место и время встречи с Глашей, договорившись, что и помещение они посмотрят тогда, когда будут недалеко от объекта. Можно было подумать о последнем разговоре с президентом Безбашневым и его обещании провести легализацию в ближайшее время. Просил дня два подумать, как это устроить.

А Пионерогероева мучительно размышляла о „ненасильственном“ пути внедрения изменений.

Консультант по организационному развитию знала о существовании массы теорий о „самообучающихся“ и „саморазвивающихся“ организациях, для которых вопрос изменений вроде бы и не стоит. Тем не менее практика ее работы неоднократно показывала: для развития нужны специально обученные люди, объединенные девизом „Кому думать назначено“. Тогда „саморазвивающаяся“ организация движется в нужную сторону – куда ее заставляют двигаться специально обученные люди.

Как проводить „мягкое“ внедрение? Ведь сама природа изменений требует или выполнения новой работы, или следования новым правилам, или построения новых отношений, или новой ответственности. А если сотрудник пять лет ходил одной дорогой на работу, ему хоть европейский автобан построй, привычки будут срабатывать на уровне рефлексов.

В жизненном цикле каждой компании наступают этапы, когда изменения должны проводиться насильственно. Фабрика Безбашнева-Бейбаклушкиных – типичный пример.

Фирма вырастает из „семейной“ структуры численностью сорок человек, и экстенсивное развитие только снижает ее эффективность. Это происходит и при освоении новых рынков, и при создании новых подразделений, а также при переходе на холдинговые отношения, при слиянии, поглощении, разделении компаний. Затем все то же вновь происходит в холдинговых подразделениях, которые, в свою очередь, растут от „семейных“ структур до дивизиональных, сливаются, делятся – словом, совершенствуются.

Термин „насильственно“, конечно, не предполагает исключительно силового давления в проведении преобразований. Фирме действительно нужно, чтобы люди делали конкретную новую работу, но далеко не безразлично, как они ее будут делать.

„Мягкое“ внедрение можно понимать только как совместную с менеджерами и ключевыми сотрудниками разработку необходимых систем и технологий. „Насильственность“ заключается в том, что людей заставляют разрабатывать нужные вещи нужного качества и в нужный срок. Для этого необходим специально обученный „двигатель прогресса“ – руководитель или консультант. Последним пренебрегают из-за его неуловимости и затрудненного к нему доступа в нужный момент. Поэтому преимущество имеет „включенный“ консультант, или просто штатный внутренний руководитель. Это занимает много времени на подготовительном этапе, но себя оправдывает. Во-первых, то, что человек сам изобрел, он лучше понимает и, скорее всего, готов выполнить. Во-вторых, он способен изобрести нечто похожее (скорректировать технологию) при определенных изменениях ситуации. В-третьих, процесс вовлечения сотрудников в проведение преобразований мотивирует в принципе, как и любое вовлечение. А мотивированный сотрудник – очень ценный сотрудник.

Дальше Пионерогероева сформулировала в своей голове выводы, с которыми президенту Великой корпорации еще только предстояло ознакомиться. В том, что он будет чрезвычайно рад таким формулировкам, будущий руководитель проекта сильно сомневалась. Вся предыдущая практика ее работы, да и время, проведенное на фабрике, уже убедили Пионерогероеву в правильности собственных соображений.

1. Программа реструктуризации может быть принята на ура, и … ни один человек не выполнит ни одного нового действия, даже если эти действия будут описаны по часам. Почему? Во-первых, принимая программу в целом, все одобрят изменения, которые должен в своей области провести сосед. По отношению к собственному отделу каждый способен привести непробиваемые доводы, почему именно там не нужно ничего менять. Во-вторых, предлагаемые реформы затрагивают „сквозные“ процессы и требуют согласованных действий разных людей и отделов. Каждый из них не слишком торопится в силу все тех же привычек исполнять указания и ждет, когда начнет изменяться сосед. В-третьих, если новые действия запланированы для руководителя, придется приложить немало усилий, чтобы он начал изменяться сам и своим примером дал отмашку.

2. Чтобы дело сдвинулось с мертвой точки, необходимо определить, кто, что и когда будет делать. Причем эту нагрузку менеджеры должны взять добровольно (ура ненасильственным методам!). Поскольку позитивные изменения в епархии соседа приветствует каждый, работу по раздаче ответственности лучше вести коллективно. Тогда по любому конкретному вопросу руководитель будет иметь большинство в лице тех, кому этот вопрос решать не придется, и одного „сомневающегося“ (сопротивляющегося), от которого требуется решение.

3. Обсудить последовательность действий по каждому пункту со сроками стоит. Но надо быть готовым к доводам, типа: „Нам текущую работу никто не отменял“. В итоге работу по „домашнему заданию“ выполняют в последнюю минуту. Конечно, может спасти делегирование заданий начальников подчиненным. Но кто из имеющихся в распоряжении Пионерогероевой начальников имеет представление о делегировании?

4. Всю последовательность никогда не удается обсудить сразу. И господин Безбашнев здесь подаст пример, как никто. Его способность застревать на пошаговом рассмотрении отдельных действий уникальна. Заносить результаты по срокам и работам в таблицу – да! Контролировать исполнение заданий с интервалом раз в неделю – да! Получить согласование у президента в положенный срок?

5. Переход от проработки к реальному исполнению – новые проблемы старого свойства. Не хватает людей, времени, финансов… Часть решений готова, но бизнес-процессы не упростились, следовательно, не оптимизировались. Естественно, нужно волевое решение заказчика (отбросим пока волевое решение его партнеров оставить все, как есть) дать старт внедрению на „полуготовых“ материалах. Иначе никогда не получить в идеале то, что требуется. Внедрение надо проводить одновременно с доработкой – это закон практики. Не имея „вылизанных“ схем процессов, тормозить начало их запуска и свести все к отсутствию необходимости изменений – тоже закон практики. К сожалению.

6. Начинаем внедрять – появляются споры. А предпосылки есть уже сейчас. Менеджеры-бродажники, прознав, что готовится переезд в другой офис, упали в обморок и все как один заявили, что так им будет невозможно контролировать качество и сроки выполнения заказов. Весь процесс прохождения заказа они буквально и физически сопровождают и отслеживают, перемещаясь с участка на участок. Если дистанцию увеличить и отделиться территориально, что делать с браком и неликвидом? На момент, когда партнеры договорились об изменении ориентации с произволственной на профурсетинго-во-бродажную, мало кто себе представлял, что это будет означать на практике. Допустим, Бейбаклушкина выскажется „за“ рыночные цели, но кто заставит ее поднять качество с этими „уникальными“ и „невоспроизводимыми“ технологиями? Ввести возможность альтернативного размещения заказов – нарваться опять на шантаж: „Произволство останавливать нельзя!“ Возникнут попытки пересмотреть договоренности. Но это придется жестко блокировать, иначе узаконится новая традиция полумер и отрезания хвоста собаке по кусочку (и опять да здравствует ненасильственное внедрение!).