Читаем без скачивания Рентабельность: операционная эффективность в ближайшие 10 лет - Ли Цзянь
Шрифт:
Интервал:
Закладка:
Почему China Eastern Airlines ввела платиновую карту? Почему пятизвездочные отели идут тем же путем? Потому что они хотят предоставить особые условия своим крупным клиентам. Какова цель такой политики? Привлечь, удовлетворить и впечатлить «больших китов». Поскольку крупные клиенты приоритетны для компании, необходимо распределять ресурсы так, чтобы предоставлять им особые условия.
Пятый меч: корректировка механизмов
До того как мы сосредоточились на Hongta Tobacco Group, Fengchi Media использовала следующую модель оплаты труда: низкий оклад + высокая премия. Эта система максимально стимулировала амбиции сотрудников. Однако после создания специализированного отдела по работе с Hongta я быстро понял, что модель оплаты труда в этом отделе требует корректировки. Поэтому мы увеличили оклад с 700 до 3000 юаней и перешли на систему «средний оклад + средняя производственная премия». В середине 1990-х годов в Куньмине этот оклад значительно превышал стандартную зарплату внутри отрасли.
Почему нужно было корректировать механизм оплаты труда? Во-первых, с окладом в 700 юаней в месяц у сотрудников могли возникнуть проблемы даже с питанием и жильем, поэтому они должны были работать ради премии, чтобы выжить. С одной стороны, этот механизм действительно стимулировал амбиции, но с другой — порой приводил и к тому, что сотрудники стремились получить быстрые результаты, а не удовлетворить интересы клиентов. Во-вторых, привлечение крупных клиентов — небыстрый процесс, так как у «больших китов» длинные циклы принятия решений и высокая сложность разработки. Низкий оклад не мог покрыть расходы сотрудников, и старый механизм оплаты становился реальной проблемой.
Поэтому изменение модели оплаты труда преследовало две цели: во-первых, успокоить сотрудников, чтобы они могли выдержать длительную работу и добросовестно обслуживать «больших китов»; во-вторых, учесть ценность для клиентов. С точки зрения компании, модель оплаты, которая складывается из среднего оклада и средней премии, фактически увеличивала операционные расходы и перекладывала риск неудачи в работе с крупным клиентом на компанию. И это также была проверка на то, действительно ли компания инвестирует реальные деньги в работу с крупными клиентами, поскольку в основе этого механизма лежит приоритетное распределение ее ресурсов.
Сегодня в Action Education мы все еще придерживаемся культуры высокой производительности. Схема «низкий оклад + высокая премия» предполагает низкий уровень гарантий, что эффективно пробуждает в сотрудниках дух борьбы. Однако эта модель подходит не для всех компаний и не для всех отделов. Особенно она неудачна для отдела по работе с «большими китами». Модель производительности в отделе по работе с крупными клиентами должна отличаться от моделей других отделов: как только сотрудник переводится в этот отдел, его схема оплаты труда должна быть немедленно скорректирована.
Кроме того, в отделе продаж для крупных клиентов компания перешла с индивидуальных процентов от продаж на командные. Почему? Потому что изменилась стратегия ведения бизнеса, и механизмы должны были измениться вместе с ней. Раньше мы работали индивидуально, теперь директор собирает команду и создает отдел по работе с крупными клиентами, специально сосредоточиваясь на них. В этом отделе команда, работающая с «большими китами», включает сотрудников из разных отделов и ориентирована на клиента, в нее входят лучшие специалисты по планированию, дизайну, копирайтингу и другие. Когда мы делаем работу с крупными клиентами стратегической задачей компании, нам требуется системный подход, устранение барьеров между отделами и слаженное сотрудничество на всех уровнях.
В чем смысл перехода на командные проценты от продаж? В том, чтобы объединить интересы всех участников команды, чтобы все разделяли как успехи, так и неудачи. Так естественным образом повышается согласованность команды. Практика показала, что после перехода на командные проценты уровень кооперации среди членов команды повысился, все начали работать слаженно и целенаправленно, сосредоточившись на привлечении крупных клиентов и двигаясь вперед единым фронтом.
Шестой меч: отношения + профессионализм
Что такое отношения? Это обслуживание. Что такое профессионализм? Это продукт.
Чтобы привлечь крупных клиентов, необходимо и то и другое. Если вы полагаетесь только на отношения, но у вас нет качественного профессионального продукта, ничего не получится. С другой стороны, даже если у вас есть отличный продукт, но ваши отношения с клиентами и обслуживание оставляют желать лучшего, компания тоже не сможет добиться успеха.
Откуда берется профессионализм? Из упорного стремления к созданию ценности для потребителей. Поэтому в итоге он сводится к продукту: необходимо создать продукт с уникальной ценностью, чтобы по-настоящему завоевать расположение крупных клиентов. Именно поэтому ранее подчеркивалось, как важно сосредоточиться на специализированных продуктах. Без действительно уникального продукта вы не сможете по-настоящему впечатлить «больших китов».
Отношения выстраиваются на доверии. В китайском языке доверие обозначается иероглифом 信, который состоит из двух ключей: 人 (человек) и 言 (слово). Это значит, что вы должны держать свое слово, чтобы другая сторона считала вас надежным. Поэтому основа отношений — это управление доверием клиента. Вам нужно создать банк доверия для каждого клиента и постоянно вносить в этот банк депозиты.
Как заставить клиента доверять вам? Ответ на этот вопрос кроется не в методах, а в принципах: вы должны работать в интересах клиента, искренне желать, чтобы он добился успеха, и помогать ему в этом. Если в вас есть хоть капля эгоизма, то клиент сразу это почувствует.
Несколько лет назад Action Education создала инвестиционный фонд. В то время одна из клиенток хотела вложить в компанию 30 миллионов юаней. Она спросила меня: «Насколько это рискованно?»
Я ответил ей: «Риски очень большие».
Клиентка тогда удивилась и сказала: «Что? Правда?»
Я уверенно кивнул: «Конечно, это правда, потому что рынок меняется очень быстро. Честно говоря, риск очень велик».
Она спросила: «Так мне все же инвестировать?»
Я серьезно ответил ей: «Это решение должны принять вы сами. Но обязательно учтите, что риск действительно очень велик. Если эти деньги взяты в долг, то ни в коем случае не инвестируйте. Если эти деньги нужны вам для чего-то важного, то инвестировать также не стоит. И если у вас есть лучший способ заработать на этих 30 миллионах юаней, то тоже не инвестируйте».
Почему я так ей ответил? Логика очень проста: я относился к этой клиентке как к родной сестре. Мой ответ был подобен совету старшего брата: «Ты должна тщательно обдумать это вложение!» На самом деле мы следуем этой логике и в отношении других клиентов. Если клиент старше, мы относимся
