Создавайте новые воспоминания
Вы не можете полагаться только на коллективный опыт прошлого года. Вы должны его придерживаться, но также обращаться и к другим моментам – «я вспоминаю, когда…». Так вот, когда я работал в PepsiCo, я приехал на одно разливочное предприятие, приобретенное за пять лет до этого, и первое, что я заметил, был ящик с табличками «Служащий месяца». Самая свежая была датирована 1988 годом, а на дворе стоял 1993-й. Я спросил: «У вас на самом деле не нашлось кого наградить за последние пять лет? Если это так, то вам следовало бы убрать этот ящик, потому что он вызывает гнетущее впечатление».
Чем больше я разговаривал там с людьми, тем лучше я понимал, что произошло. Компания PepsiCo приняла на себя руководство этим предприятием в 1988 году. Прежде там проводились семейные пикники, праздничные мероприятия и так далее. Люди рассказывали, что они помнят это. Явно чувствовалась сильная ностальгия по тем временам. Людям настолько больше нравилось работать у бывших владельцев, что это сказалось на эффективности их нынешней работы. И действительно, как можно было их в этом винить? Чтобы изменить положение к лучшему, я предложил руководству предприятия разработать план ежемесячного поощрения персонала, а также вернуть семейную атмосферу, которая была прежде. Именно руководитель ответствен за возвращение таких незабываемых моментов. Например, в 2007 году мы пригласили на Гавайи триста руководителей из своей компании Yum! вместе с женами, чтобы отметить наш недавний успех и обсудить планы на будущее. Разговоры об этой поездке продолжались не один год. Им не пришлось вспоминать о хороших временах в прошлом, потому что я дал им возможность смотреть вперед. Я пообещал им, что мы вернемся сюда через пять лет, если достигнем наших целей, что нам и удалось. Следующая поездка на Гавайи с той же группой руководителей состоится в этом году. Темой нашей встречи будет «Вести людей за собой к созданию глобальной компании, которая кормит весь мир».
Будьте тенью
Ни одна культура не укоренится, если прежде всего сам руководитель не будет обладать ею. Задумывайтесь над своими словами. Помните, что как руководитель вы всегда на виду. Люди постоянно смотрят на вас, поэтому следите за тем, чтобы ваши действия соответствовали вашим обещаниям. Формулируйте принципы своей культуры сами и цените тех, кто придерживается тех же принципов. Роб Сэвидж, наш СОО в Taco Bells, вручает награды каждую неделю разным менеджерам за то, что они применили методы, полученные ими при обучении по программе ABR. Они потом расскажут другим менеджерам о своем успехе. Чтобы пройти эту недельную программу, требуется много труда, и тот факт, что они это сумели сделать, является важным посылом. Это значит, что они проявляют внимание к людям, переживают за результаты и что оба этих вопроса они постоянно держат в поле зрения.
Подберите правильных людей
Джим Коллинз, автор книги Good to Great[17], занимавшийся изучением корпоративной культуры, говорит, что в крупных компаниях культура становится почти культом. Такие культоподобные культуры являются самоселективными. Если вы делаете это правильно, то когда вы создаете свою команду, прово́дите собеседование со своими новыми сотрудниками, смо́трите, как работают ваши люди, культура всегда должна быть определяющим фактором. Вы всегда должны задаваться вопросом: «Подходит ли этот человек к нашей корпоративной культуре?»
Коллинз в беседе со мной объяснил: «Сразу же возникает важный вопрос: что вы делаете, чтобы люди разделили с вами ваши главные ценности? И вот что мы узнали: крупные компании даже не принимают на работу тех людей, которые не воспринимают их основных ценностей и не превращают их в культ. Они находят тех, кто предрасположен к их культуре, и помогают им раскрыть свои качества». Именно по этой причине, проводя собеседование с кандидатами на должность, я всегда стараюсь выяснить, каковы их убеждения. Я совершенно откровенно говорю, что наиважнейшей причиной того, почему тот или иной кандидат не сможет работать в нашей компании, является то, что он не обладает верой в других людей.
Очень важно, чтобы люди знали, чего вы придерживаетесь в своей организации. Прежде чем принять кого-либо на работу, мы садимся и обсуждаем его мировоззрение. Мы говорим обо всем, что мы делаем в нашем бизнесе. Мы не начинаем без этого ни одной презентации. Я считаю чрезвычайно важным не скрывать, кто вы и каких убеждений придерживаетесь. И, что действительно важно, рядом с вами находятся люди, которые могут поддержать вас в любую минуту. В любом месте во всем мире, где есть J&J, вы увидите наше кредо на стене на разных языках. И это позволяет мне спать спокойно, потому что я знаю: все наши сотрудники придерживаются одинаковых приоритетов, одинаковой ответственности и выполняют то, чем, как мы надеемся, мы сможем гордиться.
Билл Уэлдон,председатель совета директорови СЕО компании Johnson & Johnson
Сделайте культуру главным действующим лицом
Наконец, не забывайте, что культура должна стать самым главным для вас. Если ваша команда делает успехи, отметьте это и покажите, как культура способствовала тому, чего вы сумели достичь. Например, когда я провожу собрания в нашем центре поддержки ресторанов, то могу выразить признание членам команды из департамента IT за отличную работу команды в решении сложных технических задач по программе «Покоряем высоту, работая в команде». Или посещая какую-нибудь из структур нашего бизнеса, я могу выразить признательность членам команды службы маркетинга за достижение прорыва в реализации новой программы. Когда я посещаю какой-нибудь ресторан, я могу поблагодарить за работу кого-нибудь, кто прекрасно обслуживает гостя, являясь последователем программы «Являемся фанатами ресторанов и гостей сейчас!» Я делаю это, насколько возможно, публично, не только для того, чтобы выразить признание людям и показать, как я ценю их, но и ради укрепления самой идеи того, что наша культура способствует достижению нашей компанией прорывных результатов.
Инструмент «Лифт настроения»
Шкала настроений
Вопросы для самооценки
1. Где я нахожусь в данный момент на лифте настроения?
2. На какое место на лифте меня поставили бы другие люди?
3. В последний раз у меня были напряженные отношения с кем-то в команде. Где я тогда находился на этом лифте, как это могло повлиять на наши взаимоотношения с ним/ней?
