– Качественных критериев тоже три:
– формирование пула из кадровых агентств, готовых работать по стандартам компании;
– усовершенствование процесса приема на работу;
– разработка эффективной системы мотивации рекрутеров, поставляющих страховых агентов.
В начале 2004 года отдел персонала «Альфабанка» предложил начальникам отделов самостоятельно определять размер зарплат и количество сотрудников. В случае если удастся таким образом сократить расходы, часть сэкономленных денег будет возвращена отделам, и они смогут распоряжаться ими по своему усмотрению. По словам директора по персоналу Альфа-банка Руслана Ильясова, несмотря на то, что год еще не окончен, реальный эффект от экономии средств уже налицо.
В компании «Комус» размер вознаграждений раньше зависел исключительно от полученной прибыли. В связи с постановкой задачи снижения текучести кадров, постоянная часть зарплат стала ставиться в зависимость от стажа и квалификации сотрудников. Переменная часть зарплаты (бонусы и премии) стала зависеть от влияния таких факторов, как повышение лояльности клиентов, рост доли клиентов, совершающих повторные сделки, внедрение новых технологий и т.п. Для каждой цели определен свой коэффициент значимости в зависимости от приоритетов компании. Сейчас компания ориентируется на следующие показатели: достижение плана по объему продаж оценивается в 10 % объема заработной платы, привлечение новых клиентов – 30 %, увеличение чистой прибыли (на 30 %) – 40 %, удержание клиентов – 20 %. В случае если все цели достигнуты, коэффициент премирования подразделения достигнет 100 % к уровню его совокупного фонда заработной платы.
В качестве примера приведем элементы исследования мотивации персонала, проведенного в 2005 году С. А. Шапиро в одной из московских компаний, относящихся к сфере телекоммуникационного бизнеса, и имевшего своей целью разработать материальную систему мотивации персонала в нескольких отделах компании.
Исследование проводилось методом анкетирования сотрудников компании, для которых требовалось разработать систему материальной мотивации для побуждения их к эффективному труду.
Приведем элементы анкеты, направленной на изучение материальных потребностей работников.
ЗАПОЛНИТЕ ПОЖАЛУЙСТА ПРЕДЛОЖЕННУЮ ВАМ АНКЕТУ!
1 Ваша профессия, специальность и занимаемая должность (вписать) _____________________________;
2 Образование (среднее, ср/специальное, высшее, другое) (нужное подчеркнуть или вписать) _____________________________;
4 Возрастная категория (нужное подчеркнуть)
(от 18 до 25 лет; от 26 до 35 лет; от 36 до 45 лет)
5 Стаж работы на предприятии ______/ общий стаж/_____ лет ;
6 Какие материальные стимулы побуждают Вас к трудовой деятельности (подчеркните все устраивающие вас варианты или те, которые бы вам хотелось иметь, или впишите свои)
а) денежные
– потребность постоянного получения заработной платы;
– вознаграждение за выслугу лет, по итогам работы за год;
– комиссионные и бонусы;
– индексация заработной платы;
– другие _____________________________;
б) неденежные
– оплата транспортных расходов;
– медицинская страховка;
– оплата мобильного телефона;
– оплата путевок на отдых;
– другие___________________________________;
Результаты опроса приведены на рисунке 14, представляющем собой структуру материальных стимулов работников организации.
Рисунок 14. Структура материальных стимулов работников фирмы.
В ходе исследования было выявлено, что основными мотивами, побуждающими работников к труду являются материальные потребности, поэтому основное внимание руководству следует уделить организации грамотного материального стимулирования работников. Рассмотрим и проанализируем основные группы материальных стимулов. Заработная плата в организации выплачивается достаточно стабильно, так как этот фактор беспокоит лишь небольшую группу работников. Значительная группа работников (18 %) нуждается в индексации заработной платы (ее фиксированной части), что вполне естественно в условиях инфляционной экономики. Почти такой же процент респондентов испытывает неудовлетворение от выплат комиссионных и бонусов, составляющих переменную часть заработной платы. Очевидно, в целях эффективного стимулирования работников здесь следует объяснить сотрудникам, по каким критериям производятся данные выплаты. 15 % опрошенных хотели бы получать вознаграждение за выслугу лет и по итогам годовой работы («тринадцатая зарплата» или рождественский бонус). Данное вознаграждение в большей степени является фактором, повышающим самоуважение работников и признание их заслуг в течение годовой работы. Хотя с другой стороны перед новогодними и рождественскими праздниками каждый человек старается получить дополнительное материальное вознаграждение.
Среди группы неденежных стимулов нет четко выраженных потребностей в получении того или иного вознаграждения. Поровну (13 %) опрошенных поделены потребности в оплате медицинских страховок и предоставления льготных путевок на отдых, о чем уже говорилось выше, равно как и о методах, которыми можно решить данный вопрос. Оплата расходов на транспорт беспокоит лишь 7 % респондентов, скорее всего в силу того, что остальные передвигаются на собственных автомобилях. Однако эту потребность достаточно легко удовлетворить, приобретя несколько единых билетов для фирмы и выдавая их тем сотрудникам, которые едут в местные командировки по служебной необходимости. 11 % работников испытывают потребность в оплате мобильных телефонов. Если в компании нет корпоративного тарифа, то следует разъяснить данной группе работников, что в этом нет необходимости по тем или иным причинам, если же оплата мобильных телефонов проводится дифференцировано, то недовольным этим обстоятельством работникам следует также спокойно разъяснить позицию руководства.
Очень важно при организации политики стимулирования изучать ожидания работников и проводить с персоналом разъяснительную работу, объясняя на ка-ких основаниях строится стимулирование их труда, поскольку материальное стимулирование должно повышать эффективность работы компании, а не вводить ее в дополнительные финансовые затраты.
Анализ статистических данных, ежегодно публикуемых Госкомстатом, приводит нас к следующим выводам:
Во-первых, реальная заработная плата, на которую действительно можно жить, выплачивается либо в Москве, где сосредоточено основное число банков и коммерческих фирм, и в ресурсодобывающих регионах, где наблюдается спрос даже на неквалифицированную рабочую силу. В аграрных же регионах, доходы населения крайне малы, что никоим образом не стимулирует людей к высокопроизводительному труду. Во-вторых, среди основных видов доходов населения основную роль играет все же заработная плата, доходы от предпринимательской деятельности ниже, чем социальные трансферты (пенсии, стипендии, пособия и т.п.). Это свидетельствует о слабой экономической активности населения, об отсутствии у большинства людей хозяйской мотивации.
