Простой расчет: если действительно до 50% рабочего времени айтишников (а их у нас четверо) можно сэкономить, если люди перестанут ошибаться, то мы выиграем зарплату целых двух сотрудников IT-подразделения, около 1,5 тысяч долларов в месяц!
Проводим опрос «населения» и выясняем, что 80% персонала фирмы также считают необходимым повысить свою квалификацию в этой области.
Казалось бы, какие проблемы — вперед! Задача актуальна, мотивация у людей наличествует. Давайте действовать.
Что оказалось?
● Для проведения занятий нужен компьютерный класс, чтобы сразу обучать группу, так как индивидуальные занятия слишком накладны. В фирме такое помещение отсутствует по жизни, поскольку в самой большой комнате стоит всего два компьютера, а стаскивать туда технику на период занятий… извините, те же айтишники забастовали.
● Простой анализ показал, что компьютерная грамотность сотрудников очень различна. Одни до сих пор не понимают, зачем нужна клавиша «Enter». Другие разбираются в 1-С, но не до конца. Третьи способны самостоятельно писать простые программы в MS Access, но все равно считают свой уровень слабым. Кого чему учить будем?
● Кто будет учить? Наши айтишники? Во-первых, у них нет времени. Во-вторых, они технари и с устной речью у них плоховато: друг друга понимают прекрасно, а вот что-нибудь объяснить дилетанту… (см. главу «Самые обыкновенные профессии»).
● Когда учить? В компании рабочий день с 9 до 18, работы под завязку, многие не успевают и остаются работать по вечерам. У большинства семьи. Более-менее приличный учебный курс занимает десятки часов. Отрывать людей от работы — накладно для предприятия. Организовывать занятия в свободное время — забастуют, да и не поймут ничего после напряженного рабочего дня.
● В конце дискуссии по вопросу слово взял генеральный и поинтересовался: «Ну ладно, допустим, вы все это как-то решили. Но объясните мне, как вы будете оценивать результаты? В чем должно проявиться повышение компьютерной грамотности: в том, что ошибок меньше делать станут?» Внятного ответа он не дождался.
Самое очевидное, на первый взгляд, решение — раздать всем учебник, заставить прочитать и потом принять экзамен. Но учебник учебником. Вам всякий «компьютерно грамотный» человек скажет, что необходима практика. Пока пальцами в клавиши не потычешь — не разберешься. Да и кто гарантирует, что люди найдут время и силы на чтение (в свободное время) и смогут самостоятельно разобраться? И какой учебник: один для всех уровней подготовки? А кто определит, какой учебник хороший, а какой плохой? А за чей счет будем на 100 человек приобретать книги по 150 рублей каждая?
Чтобы организовать внутрикорпоративное обучение, вам придется составить подобие бизнес-плана. Вот его основные позиции. Я привожу их в том порядке, в котором их реально следует рассматривать.
Цели обучения и ожидаемые результаты
Четко обрисуйте проблемы, которые должны быть решены путем обучения сотрудников. Действительно ли они настолько актуальны, чтобы заниматься обучением? Как должна измениться ситуация после обучения (желательно в измеряемых показателях, например, увеличение эффективности работы, снижение трудозатрат и пр.). Каковы побочные, в частности морально-психологические, эффекты может дать обучение?
Программа обучения
Чему необходимо учить персонал? Достаточно ли у него базовых знаний для овладения программой и не нужна ли предварительная подготовка? Перечислите все главные тематические позиции, которые должны войти в курс обучения. В каком порядке их следует преподносить учащимся?
Контингент обучаемых
Какие сотрудники должны обучаться? Сколько их? Возможно ли обучение всех вместе или необходимо деление на группы (например, в соответствии с базовым уровнем подготовки или с потребностями в обучении в соответствии с выполняемой работой)?
Преподаватели
Можно ли провести обучение силами действующих сотрудников компании или необходимо привлекать людей со стороны? Откуда приглашать сторонних преподавателей? Здесь же: уровень их оплаты (определяется по рынку) и готовность компании нести соответствующие расходы. Кто даст оценку программ и качества преподавания?
Методики и технологии обучения
Распределение программы по лекциям, семинарам, тренингам, практическим занятиям.
Учебные пособия и материалы
Есть ли готовые учебники и другие книги, которые можно использовать? Какие другие печатные материалы необходимы (например, нормативные документы, инструкции)?
Учебная база
Можно ли провести занятия на базе, находящейся в распоряжении компании? Какие доработки необходимы (например, приобретение доски, проекционной техники и т. п.)? Во сколько обойдется аренда помещений в других организациях? Можно ли организовать обучение непосредственно на рабочих местах?
График занятий
В какое время проводить занятия? В какой пропорции использовать рабочее время и личное время сотрудников?
Форма отчетности
Как оценить результаты обучения (тест, экзамен, зачет или что-то другое)? Что делать с сотрудниками, получившими неудовлетворительные оценки?
Оценка результатов проекта
Как оценить общие результаты проведения обучения для компании?
Задача обучения персонала — далеко не простая. Давайте воспользуемся уже известным нам приемом: сложную задачу надо делить на относительно более простые, задавая при этом граничные условия.
Начнем с того, что это задача не единая. Она распадается на несколько разных задач, определяемых ситуацией в вашей компании и спецификой бизнеса, и каждую из них следует решать отдельно. Вот как может стоять вопрос организации корпоративного обучения на разных предприятиях.
1. Обязательность или желательность. В одном случае без обучения сотрудники просто не смогут работать. В другом — руководство фирмы лишь полагает, что обучение может повысить производительность труда или как-то иначе позитивно повлиять на бизнес.
2. Обучение: постоянное или разовое? Есть компании, где идет постоянный приток новых людей. Обучение там должно быть поставлено на поток. В других случаях, когда состав более стабильный, достаточно провести учебный цикл раз в один или несколько лет.
3. Обучать всех или единицы? У вас работает перспективный парень — руководитель отдела, хороший практик, но без специальной подготовки в области менеджмента. Вы предполагаете увеличить число его сотрудников втрое, но не уверены, справится ли. Выход — послать учиться. Другая ситуация: руководство компании считает, что среднее управленческое звено (около 20 человек) вообще слабовато. Приглашаем преподавателей и обучаем всех скопом.
4. Специфика профессиональной деятельности: наличие на рынке труда подготовленных кадров. Работа, производимая вашими сотрудниками, уникальна? Требует особых знаний? Или есть еще десятки мест, где делают то же самое? Можно ли найти на рынке готового специалиста или все же необходимо учить самим?
5. Влияние базовой подготовки. Ваш контингент отбора персонала достаточно узок и профессионален (например, квалифицированные программисты) или широк и включает людей самых разных специальностей (торговые агенты)?
Какая предварительно полученная квалификация оптимальна, чтобы человек смог быстро освоить вашу учебную программу?
6. Предлагается ли соответствующая образовательная услуга рынком? Если да, то достаточно брать на работу тех, кто уже прошел подготовку (например, прямо приглашать на работу слушателей или выпускников соответствующего учебного заведения). Можно также направлять туда на обучение действующих сотрудников. Если нет, придется делать программу самим, возможно — с приглашением внешних экспертов.
7. Изменчивость бизнеса. Есть такие секторы профессиональной деятельности, где для поддержания квалификации необходимо периодически изучать новинки. Самый известный пример — бухгалтеры, которые обязаны периодически учиться.
