Используйте это правило, когда приедете на работу. Начните с оптимизации рабочего дня. Делайте бизнес удобным.
Двадцать процентов причин формируют 80 % следствия.
10. Какие задачи можно не выполнять
В любой бизнес системе, у каждого сотрудника есть задачи, над решением которых он должен работать в течение различных периодов. При этом каждый выбирает сам, какие задачи выполнять немедленно, а какие – бесконечное количество раз откладывать на «завтра».
Порядок выполнения задач зачастую состоит из следования по простому списку, который был составлен по мере их поступления. Часто задачам, которые были получены от руководителя на несколько ступеней выше или в эмоционально-окрашенных ситуациях, внимания уделяется больше и приоритет исполнения ставится выше, хотя это могут быть пустяки. При этом управленец часто забывает о главном: какие задачи дадут наибольший бизнес-результат?
Существует около десятка простых методов расстановки приоритетов в решении бизнес-задач. Мы рассмотрим один из них – это метод расстановки приоритетов, разработанный Эйзенхауэром, военным и политическим деятелем, президентом США.
Когда Эйзенхауэр планировал свой рабочий день, то он распределял все задачи по двум критериям – важности и срочности. При этом критерий важности отвечал за влияние состояния решенности задачи на бизнес или бизнес-результат.
Как расставить приоритеты?
Комбинация приоритетов делит все задачи на четыре категории.
«Важно и срочно» – задачи, к которым следует приступить немедленно и выделить для их решения максимум ресурсов, в том числе и времени. Такие задачи еще называют задачами категории «А». От их выполнения существенно зависит бизнес-результат, а остальные задачи, как правило, являются обеспечивающими эти. Практика показывает, что такими задачами управленец должен заниматься лично.
Следующая категория задач – это «важно, но не срочно». Задачи, которые всегда стоят в повестке дня управленца и решение которых чаще всего откладывается до момента перехода их в категорию «А», – «важно и срочно».
Следующая категория задач – «не важно, но срочно». Задачи, которыми чаще всего оперируют управленцы среднего звена. Как правило, это непродолжительные задания, и выполнение их возможно параллельно с заданиями более высокого приоритета.
И задачи низшей категории – «не важно и не срочно». Обычно рабочий день среднестатистического менеджера состоит именно из таких задач. Они не оказывают существенного влияния на основной бизнес-результат и требуют кратковременного внимания. Если не важно и не срочно, то как они вообще появились в списке управленца?
Теперь о том, как выбирать приоритеты. Для этого достаточно представить собственную жизнь в каком-то из этих квадратов. В квадрате «срочно и важно» жизнь будет в аврале. В противоположном квадрате «не важно и не срочно» будет прожигание жизни без какой-то определенной цели. Жизнь в квадрате «не важно, но срочно» будет наполнена суетой и болтанием в чужих жизненных потоках. И только приведение дел в соответствии с квадратом «важно и не срочно» сделает жизнь равномеренной и даст достаточно ресурсов, чтобы добиться своей главной цели.
Расставляя заблаговременно приоритеты, вы прежде всего экономите свои ресурсы… и свое время.
11. Куда уходит время
С ростом компании растет и объем задач, которые компания должна успевать решать, чтобы сохранить свою стабильность и динамику развития. Постепенно вместе с задачами возрастает и нагрузка на персонал, достаточно свободный рабочий день постепенно начинает уплотняться. Увеличивается и интенсивность бизнес-активности. Управленцы начинают сталкиваться с ситуациями, когда вроде бы те же самые задачи начинают требовать больших временных и человеческих ресурсов. Эта организационная ситуация чаще всего решается одним из двух популярных способов. Первый ведет к увеличению фонда оплаты труда, так как для того, чтобы успевать выполнить весь объем задач, нужно нанять дополнительный персонал. И второй – к увеличению продолжительности рабочего дня, которая, даже с оплатой сверхурочных, приводит к общей утомляемости персонала, а интенсивность работы все равно продолжает падать.
Некоторые управленцы стараются наладить логистику взаимодействия внутри компании, пытаются найти решения для облегчения рабочего дня своих подчиненных. В определенных случаях это дает возможность увеличить рабочий потенциал, но не всегда приводит к реальной разгрузке персонала. И подчиненным не хватает времени на выполнение текущих задач.
На что уходит рабочее время? В большинстве случаев выполнение любой задачи состоит из набора процессов. И наоборот, временной промежуток между двумя задачами состоит из процессов, но только чуть иного характера.
Эти процессы называют поглотителями времени, то есть факторами, которые заставляют менеджера отвлекаться от выполнения рабочих задач. Наибольший поглотитель времени, с которым сталкивается большинство компаний, – это социальные сетевые сайты, точнее, навязчивое ожидание нашим менеджером сообщений и новостных обновлений от других пользователей. Когда на странице появляется пометка о сообщении или конвертик почтового клиента в нижнем правом уголке экрана, то это часто отключает мозг и с непреодолимой силой заставляет наших подчиненных отложить все дела и смотреть: что же там пришло?!
Особенность национальной коммуникации состоит в том, что есть определенные ритуалы, которые совершает большинство сотрудников в течение рабочего дня. Например, в пик рабочего дня устраивать негласный технический перерыв на распитие чая или устанавливать график перекуров, особенно в офисах, где курить запрещено. Так, в одной из федеральных сетевых компаний при оптимизации рабочего дня сотрудников бэк-офиса замеряли время, которое тратит на перекуры среднестатистический курильщик, и обнаружили, что один перекур занимает около тридцати минут, так как, чтобы дойти до зоны курения, нужно пройти по длинному коридору, дождаться лифта, выйти из здания, перекурить и повторить все снова, чтобы вернуться на свое рабочее место. В результате была изменена система оплаты рабочего дня, компания начала экономить на курильщиках и… приняла участие в оздоровлении нации.
На поглотителях времени можно не только терять, но и зарабатывать.
12. Усталость компаний
После достижения значительных успехов всегда наступает усталость компании, которая обусловлена спадом рабочего тонуса ее сотрудников в том числе. У людей, которые работают в компании, есть свои взлеты интенсивности и упадка рабочих сил.
