Читаем без скачивания Практика управления инновационными проектами - Владимир Первушин

– эффективность проекта (расходование финансовых, трудовых, материальных ресурсов);

б) процессных:

– качество обоснования,

– качество планирования,

– следование бизнес-процессу,

– качество отчетности.

5.2. Сформировать систему отчетности и мониторинга на основе единых для корпорации правил.

6. Роль проектного офиса.

6.1. Сопровождение процесса стратегического планирования компании и организационного развития через проекты.

6.2. Обучение персонала и внедрение навыков проектного управления в компании в соответствии с задачами организации.

6.3. Поддержка системы мотивации в компании.

6.4. Разработка и корректировка процедур управления проектами.

6.5. Адаптация системы управленческого учета и отчетности на предприятии в части управления проектами.

6.6. Планирование проектной деятельности.

6.7. Методическая поддержка проектной деятельности.

6.8. Организация мониторинга и подготовка сводной отчетности по проектам стратегического развития.

6.9. Консультации по вопросам разработки обоснования и плана реализации проекта.

ПРИМЕР. Концепция проектного управления Научно-исследовательского института (фрагмент)

Структура регламента по управлению проектами ОАО «Комбинат»

1. Планирование проекта.

1.1. Предпроектное планирование.

1.2. Текущее планирование.

2. Формирование команды проекта

2.1. Назначение руководителя проекта.

2.2. Формирование команды проекта.

2.3. Управление командой.

2.4. Мотивация команды.

3. Подготовка и анализ технико-экономического обоснования проекта.

4. Структуризация проекта.

4.1. Определение состава работ.

4.2. Определение длительности и последовательности работ.

4.3. Построение структурного плана проекта.

4.4. Планирование ресурсов.

4.5. Разработка расписания проекта.

5. Закупки и поставки.

5.1. Поиск и выбор контрагентов.

5.2. Управление проведением тендеров.

5.3. Управление контрактами.

6. Финансирование проекта.

6.1. Финансовый план проекта.

6.2. Организация и контроль финансирования проекта.

7. Контроль и отчетность.

7.1. Мониторинг реализации проекта.

7.2. Отчетность по проекту.

8. Управление изменениями.

9. Управление рисками.

9.1. Идентификация рисков.

9.2. Оценка рисков.

9.3. Управление реагированием.

10. Сдача проекта (объекта) в эксплуатацию.

10.1. Подготовка и проведение эксплуатационных испытаний.

10.2. Организация сдачи-приемки проекта.

11. Накопление опыта.

11.1. Формализация отчетных документов.

11.2. Создание архива проектов.

Как видно из приведенной структуры концепции проектного управления, она должна охватывать все наиболее значимые компоненты проектного управления компании. В разделах концепции отражается взгляд руководства компании на те или иные аспекты проектного управления. Регламенты, положения и иные документы должны полностью согласовываться с соответствующими разделами концепции, для того чтобы в дальнейшем разработанные документы не противоречили друг другу. Важность концепции для выработки единого подхода к управлению проектами видна из примера проекта, посвященного разработке и внедрению проектного управления в крупной компании. После разработки концепции проектного управления команда проекта от заказчика под руководством консультантов приступила к разработке регламентов и положений. Когда была получена первая версия разработанных документов, выяснилось, что по ключевым аспектам они противоречили как друг другу, так и концепции проектного управления. В этом не было ничего удивительного, поскольку команда проекта от заказчика еще не научилась использовать общее видение руководства, изложенное в концепции, и руководствовалась собственными представлениями о роли и месте разрабатываемых документов.

1. Что такое КСУП?

2. Какие документы используются для организации управления проектами в компании?

3. Какова роль концепции проектного управления?

4. Какие документы могут входить в состав КСУП?

Глава 9

Управление проектами – инструмент реализации стратегических целей компании

9.1

Проекты как инструмент стратегического развития компании

Под стратегией понимается определение основных долгосрочных целей и задач организации, принятие курса действий и размещение ресурсов, необходимых для выполнения этих целей.[22] Поскольку условия внешней среды все время изменяются, предприятию необходимо постоянно приспосабливаться к этим изменениям, т. е. ставить перед собой задачи по развитию с четко определенными целями. В условиях ограниченности ресурсов предприятия, достижение этих целей будет организовано более успешно при использовании методов проектного управления. Таким образом, проекты являются средством стратегического развития организаций.

Стратегическое управление развитием компании требует:

• видения будущего организации на высшем уровне;

• отсутствия разногласий во взглядах руководства на выбор дальнейших путей развития организации;

• документирования ключевых целей и стратегии;

• реализации конкретных проектов для осуществления заявленных стратегий и достижения желаемых целей.

В управлении развитием компании выделяются два уровня – стратегический и оперативный.

Стратегический уровень. Задачи данного уровня выполняются руководством высшего звена организации. Они рассматриваются в свете большого числа переменных (случайных) факторов, которые оказывают влияние на организацию, поэтому руководители, отвечающие за принятие решений, должны уметь учитывать одновременно все эти факторы. Здесь весьма значимой становится интеграционная составляющая навыков менеджера, описанная в гл. 2, п. 2.3.

Руководитель должен предвидеть также долгосрочные перспективы, т. е. формировать планы на несколько лет вперед. Цели стратегического уровня распространяются на всю организацию, поэтому по своей природе они носят общий характер.

Оперативный уровень. Цели этого уровня реализуются менеджерами среднего и низшего звена организации. Они охватывают более короткий период времени, как правило, меньше одного года. Оперативные цели позволяют осуществлять внутреннюю деятельность организации во взаимодействии со стратегическими целями. Это достигается путем разложения стратегических целей на составляющие части, для того чтобы установить, каким образом эти цели могут быть реализованы. Следовательно, оперативные цели более детально разработаны.

Успех стратегии основывается на очень важном принципе. После того как организация определит цели стратегического уровня, формируются оперативные задачи таким образом, чтобы они обеспечивали выполнение стратегических целей. Другими словами, оперативные решения должны быть «подогнаны» под стратегические цели. Таким образом, должен соблюдаться принцип соответствия.

Схему принятия решений можно изобразить в виде пирамиды. Вершина пирамиды, где принимаются стратегические решения, более узкая по сравнению с основанием уровня оперативных решений. Смысл данного геометрического изображения заключается в том, что стратегические решения принимают не так часто, как оперативные. Решения, принимаемые на стратегическом уровне, немногочисленны, и временной отрезок между их принятием гораздо длиннее, в то время как оперативные решения могут приниматься каждую неделю, ежедневно и даже ежечасно. Так, на каждое стратегическое решение могут быть приняты сотни оперативных.

Существенным является то, что уровни принятия решений должны быть согласованы между собой, они должны соответствовать друг другу. Единственной целью оперативных решений является способствование осуществлению стратегических целей.

В каждой компании формулируются цели развития. Цель – это описание того, чего мы хотим достичь. Стратегия – это констатация того, каким образом мы собираемся достичь цели. Стратегии осуществляются и цели достигаются вследствие исполнения проектов и мультипроектных программ в рамках портфелей проектов организации. Цели и стратегии должны образовывать иерархическую структуру. Здесь можно выделить три уровня: политический, стратегический, операционный.

В результате декомпозиции стратегии становятся целями на следующем, более низком уровне иерархии вплоть до операционного уровня, на котором определяются проекты для достижения операционных целей. Если цели и стратегии высшего уровня не будут преобразованы в действия в виде проектов, они так и останутся на бумаге.