Менеджер может ответить, например, так: «Меня там не было, и поэтому я не знаю точно, что произошло. Я знаю только то, что, когда я пришел утром на работу, мне пожаловался клиент, что не может дозвониться. Это недопустимо. Именно этот факт нам и нужно обсудить».
Вам не нужно ни в чем обвинять работника, не нужно делать заключений о его намерениях и мотивах. Нужно просто сказать: «Вот что я ожидал, и вот что фактически получилось. Вот в чем различие. Я хочу, чтобы это несоответствие было тобой устранено». Изложив суть проблемы, передайте слово сотруднику, предложив ему объяснить ситуацию. Выслушайте объяснения сотрудника, чтобы убедиться, что нет никаких ранее не известных вам обстоятельств. Выясните причины несоответствия желаемых и фактических результатов, потому что если есть причины, которые сотрудник самостоятельно устранить не может, то сколько не обсуждай с сотрудником проблему – она не будет им решена. Если результаты работы человека не дотягивают до нужного уровня, то возможны следующие причины:
a. Недостаток знаний – когда сотрудник не понимает, как в результате должна выглядеть работа, чтобы руководитель был доволен, либо не знает, как выполнить эту работу.
b. Наличие препятствий, которые сотрудник самостоятельно не может преодолеть, например результаты труда сотрудника связаны с результатами труда сотрудников из смежных подразделений.
c. Отсутствие ресурсов для решения задачи (например, времени, денег);
d. Отсутствие последствий (положительных или отрицательных) за результаты работы. Сотруднику все равно, хорошо или плохо он выполнит свою работу, – зарплату он получит, его не уволят и т. д.
Когда сотрудник не знает, как правильно выполнить свою работу, необходимо его обучить, приставив к более опытному коллеге. Но обучение может решить только одну проблему – дать необходимые знания и умения тем, у кого их нет. Если же у сотрудников есть препятствия в выполнении работы, которые может решить только руководитель, в том числе нехватка ресурсов, то сколько не обучай, сотрудник не выполнит свою работу в соответствии с ожиданиями. Поэтому очень важно в процессе беседы внимательно выслушать сотрудника, чтобы выяснить обстоятельства и причины возникшей проблемы.
Признайте, что вы тоже несете ответственность за проблему. Если одну и ту же ошибку сотрудник совершает несколько раз – следует серьезно задуматься – на своем ли он месте. Однако вам также нужно быть готовым признать свои ошибки, ведь если в вашей команде что-то идет не так, значит, вы тоже к этому причастны. Неудовлетворительные показатели, конфликты с клиентами и поставщиками – менеджер всегда несет свою долю ответственности.
Завершение и результаты встречи. Получив согласие от сотрудника на устранение проблемы, следует обсудить конкретные действия, которые сотруднику нужно предпринять для ее решения, и, если необходимо, те, которые вы как менеджер должны предпринять. Разработайте совместно план действий, КОТОРЫЕ ПОМОГУТ РЕШИТЬ ПРОБЛЕМУ. Убедитесь, что сотрудник ясно понимает, к каким последствиям приведет работа в прежнем режиме и неспособность выполнить взятые на себя в ходе этой встречи обязательства. Если беседа являлась обсуждением улучшения качества работы, поблагодарите работника за согласие исправить положение и выразите надежду на то, что проблема больше не повторится.
Менеджер: «Я рад, что вы согласились решить проблему. Уверен, нам не придется снова возвращаться к этому вопросу. Но, так как это уже третья наша беседа, я должен известить вас, что она является формальной мерой дисциплинарного воздействия – напоминанием. Это первый шаг дисциплинарной процедуры. Вам известно, что это значит? Работник: «Не совсем. Это для меня нехорошо?» Менеджер: «Это для вас нехорошо. Но это не означает автоматического занесения в личное дело. Я держу документацию пока у себя. В вашем личном деле пока никаких отметок не делается и не будет делаться, если, конечно, нам не придется беседовать снова».
Результаты встречи. Самое важное – чтобы сотрудник с самого начала четко понимал:
• свою задачу, и что он должен сделать, чтобы справиться с ней на должном уровне;
• что в его работе вызывает у вас беспокойство (с конкретной оценкой текущей деятельности и четким указанием целей на будущее);
• шаги по улучшению качества своей работы (четкие плановые показатели, сроки и критерии оценки);
• как он может получить необходимую ему поддержку (от вас, коллег, тренера или наставника);
• есть ли прогресс (насколько успешны его действия по исправлению ситуации).
Трудности, возникающие в процессе проведения «трудных разговоров»
Большая часть как формальных, так и неформальных, бесед о поведении будет проходить гладко, если менеджер правильно подготовится и сконцентрирует разговор на получении согласия работника изменить свое поведение. Помехой обычно служат разнообразные игры, которые затевают работники, основные виды которых мы привели ниже.
Игра «Конечно, да, но…» Эта игра начинается после того, как менеджер из лучших побуждений начинает предлагать подчиненному различные пути решения проблемы.
Менеджер: «Маша, вы должны приходить вовремя каждый день».
Маша: «Конечно, да, но, имея троих детей, которых надо утром поднять, не так-то легко прийти вовремя на работу».
Менеджер: «Ну ладно, Маша, могли бы вы поднимать детей и отправлять их в школу чуть пораньше, чтобы успеть вовремя прийти на работу?»
Маша: «Конечно, да, но дети засиживаются допоздна, так что их очень трудно добудиться утром»,
Менеджер: «Хорошо, Маша, могли бы вы укладывать детей чуть пораньше, чтобы их легче было добудиться утром?»
Маша: «Конечно, да, но мой муж работает во вторую смену, а детям, знаете, как хочется дождаться папочку с работы?»
Менеджер: «Отлично, Маша, могли бы вы…?»
Маша: «Конечно, да, но…»
И так далее до бесконечности. Постепенно выясняется, что на каждый дружеский совет менеджера работник придумывает очередное «конечно, да, но…» И наконец, после того как работник выдаст победное «конечно, да, но…», менеджеру уже нечего предложить. Работник добился своего, продемонстрировав, что проблема не может быть решена. Маша скажет: «Если вы, мой руководитель, мой мудрый руководитель, мой светоч – если даже вы не смогли решить проблему, то чего вы можете ждать от такой, как я?..» Как только вы слышите «конечно, да, но…», имейте в виду, что вас вовлекли в игру. Это игра, в которой вы не можете победить. Какое решение? У вас один выход – согласитесь с каждым возражением работника и переложите ответственность за решение проблемы на его плечи. Например, менеджер: «Вы правы, Маша. Это нешуточная проблема. Согласен. Я бы тоже не знал, как решить ее. Как вы планируете выправить ситуацию, чтобы исполнить свою обязанность приходить на работу в 9:00?» И когда Маша ответит: «М-м-м, я не знаю», уместно будет сказать: «Хорошо, Маша, вы должны хорошо подумать. Мне на этой должности нужен сотрудник, который приходит вовремя. Я надеюсь, что это будете вы».
