Идущая на риск, подчиняясь строгой дисциплине (компания Deutsche Bank);
Непрерывное творчество (компания Unilever);
Страстное стремление к победе (компания AstraZeneka);
Гибкость (компания BAE Systems);
Инновации, нацеленные на клиента (компания Texas Instruments).
Очень важно дать определение культуре таким образом, чтобы это поддерживало ее конкурентное преимущество и помогало добиваться лучших результатов. Ответьте на вопрос: «Какая культура должна быть у нашей компании, чтобы наше конкурентное преимущество в будущем возросло?»
Рабочий процесс стратегической сессии – определение культуры
Приведенные ниже шаги, которые мы с успехом использовали в своей практике для определения типа корпоративной культуры, безусловно, нужно адаптировать для конкретной компании.
1. Разбейте участников на новые рабочие группы и дайте каждой один из определенных вами ранее источников конкретного преимущества.
2. Подготовьте список слов, которые наиболее подходят для описания культуры, необходимой для поддержания соответствующего конкурентного преимущества (пример 7.6).
3. Выберите шесть организационных возможностей, наиболее важных для поддержания выбранного конкурентного преимущества, затем сократите их число до двух-трех путем объединения или элиминации.
Пример 7.6. «Культурные» слова
Адаптивный
Агрессивный
Подвижный
Чуткий
Уверенный
Смелый
Яркий
Великолепный
Умный
С готовностью идущий
на сотрудничество
Коммерческий
Экономный
Отважный
Творческий
Решительный
Дисциплинированный
Энергичный
Эффективный
Быстрый
Гибкий
Сфокусированный
Дружелюбный
Разносторонний
Легкий
Индивидуалистичный
Находчивый
Инициативный
Инновационный
Интегрированный
Близкий
Изобретательный
Поджарый
Оппортунистический
Неравнодушный
Проактивный
Быстро схватывающий
Скоротечный
Реактивный
Реалистичный
Проницательный
Общительный
Упорный
Находчивый
Отзывчивый
Готовый рисковать
Чувствительный
Простой
Смышленый
Стильный
Командный
Выносливый
Предусмотрительный
Жесткий
Беспрепятственный
4. Каждая группа представляет результаты своей работы на пленарной сессии. На этой же сессии составьте перечень из наиболее важных организационных возможностей (две-три).
5. Вновь разбейте участников на группы в соответствии с выбранными организационными возможностями и проверьте соответствие существующей ситуации желаемой. Используйте шкалу от 1 до 5, в которой 1 означает «не требует улучшения», 3 – «требует незначительного улучшения» и 5 – «требует существенного улучшения».
Рабочий процесс стратегической сессии – разработка сценария
Попросите участников подумать над вопросом: как люди должны себя вести в будущем, чтобы добиваться лучших результатов? Самое эффективное – разработать поведенческий сценарий. Но прежде чем выполнить это упражнение, предложите участникам описать следующую ситуацию:
«Представьте, что сегодня – 200… год (через три года после проведения вашей сессии), и мы успешно создали желаемую корпоративную культуру. Вы идете с другом, который говорит: «Что-то я не понимаю. Ты так долго мне рассказывал о той культуре, которую вы создаете, а я так и не могу понять, в чем она заключается». В этот момент, проходя по коридору, вы замечаете, что сотрудники ведут себя именно так, как вы хотите. И вы отвечаете другу: «Посмотри-ка сюда. Ты видишь, что там происходит? Именно это мы и стремились создать. И все люди в компании ведут себя точно так же». Но ваш друг спрашивает: «А что я должен увидеть?» И тогда вы описываете словами то, что происходит. А теперь напишите, что именно вы скажете своему другу (четыре-пять предложений)».
Когда участники будут выполнять это задание, они должны помнить следующее.
Сценарий должен быть максимально подробным.
Чем правильнее будут вести себя сотрудники, тем успешнее окажется ваша компания в достижении своих целей.
Описывайте конкретное поведение, которое реально можно наблюдать (поступки людей, а не их намерения, мнения и ценности). Здесь важно действие, а не отношение. Избегайте культурных шаблонов, точно описывайте то, что видите». Например, напишите: «Люди смотрят в глаза и четко отвечают на вопросы» вместо слов «ведут себя дружелюбно и услужливо».
1. Прежде всего, предложите каждому участнику написать собственный сценарий. Полезно при этом ответить на следующие вопросы: «Кто что делает?», «С кем они?», «Где они?», «Что они говорят или делают?», «Каков желаемый исход этой ситуации?», «Что нужно будет сделать после?» Эти вопросы можно записать на листе ватмана и повесить его в аудитории.
2. В каждой рабочей группе заслушайте сценарий каждого ее участника. Пресекайте попытки совместной работы над сценарием – индивидуальные результаты и их дальнейшее обсуждение в группе принесут гораздо больше пользы.
3. Попросите участников каждой группы выбрать наиболее полезные и плодотворные идеи из индивидуальных сценариев. Мы рекомендуем вынести на флип-чарт четыре-шесть детализированных стереотипа поведения для каждой из организационных возможностей. Приведем примеры.
«Сотрудники всех отделов постоянно и активно проводят мониторинг степени удовлетворенности клиентов и прибыльности с помощью общих наглядных информационных систем. Эти данные находят свое отражение в их бизнес-планах и проектах. При этом они предпринимают конкретные действия, чтобы превысить ожидания клиентов.
«На собраниях сотрудники следуют установленному правилами регламенту, обсуждая поставленные задачи и отслеживая пользу для клиентов и акционеров. Никто не опаздывает, все приходят подготовленными к заседанию, не забывая выключать свои телефоны. При несоблюдении этих условий собрание распускается, или люди просто уходят. Выполнение заданий сотрудниками контролируется».
4. Соберите всех вновь на пленарную сессию и выберите наиболее правильные модели поведения для каждого из ваших культурных «столпов», воспользовавшись примером 7.7. После того как все группы представят результаты своей работы над сценариями, спросите участников, обеспечат ли предлагаемые модели поведения лучшие результаты для компании, по сравнению с существующими сейчас. Практически всегда в ответ вы услышите единогласное «да». Если почему-то ответ не прозвучит убедительно, предложите участникам доделать свою работу.
Пример 7.7. Организационные возможности в области корпоративной культуры и соответствующие им поведенческие характеристики
Компания Motorola выбрала следующие организационные возможности в области корпоративной культуры и соответствующие им модели поведения.
Ответственность за высокие результаты
1. Сотрудники активно обсуждают альтернативы, выражают полную поддержку принятым решениям и безукоризненно их выполняют.
2. Сотрудники регулярно получают обратную связь о своей работе от своих непосредственных руководителей. При этом особое внимание уделяется обсуждению тех аспектов, которые требуют улучшения. В соответствии с достигнутыми договоренностями по результатам своей работы, сотрудники или получают поощрение, или имеют дело с негативными последствиями.
3. Сотрудники систематически получают коучинг относительно того, что им необходимо усовершенствовать в своей работе для достижения намеченных целей.
4. Сотрудники регулярно участвуют в обсуждении возможных бизнес-сценариев, которые предусматривают те или иные последствия в случае, если результаты работы будут хорошими или, наоборот, плохими.
Быстрый поиск новых подходов и их реализация
1. Если обнаруживается бюрократическое препятствие, то быстро определяются его источник и первопричина, которые незамедлительно устраняются или лично, или с помощью другого сотрудника, которого вы находите и просите его о помощи.
2. Ставятся четкие цели и задачи, которые сотрудники готовы выполнять, а также конкретные сроки их выполнения. Сотрудники вырабатывают план по устранению или преодолению тех препятствий, которые могут помешать достижению поставленных целей, достигают соответствующих договоренностей со своими непосредственными руководителями и быстро и точно приводят эти планы в исполнение.
3. Работает практика формирования смешанных (кросс-функциональных) команд, в которые входят сотрудники различных бизнес-направлений. Эти команды работают над разрешением существующих и потенциальных проблем клиентов.
4. Рабочие команды регулярно выявляют и отслеживают лучшие практики во всех подразделениях компании. Они используют как внешние и так и внутренние лучшие практики и делятся своим опытом с другими подразделениями компании.
