3. Деловые качества подразумевают прежде всего способность кооперироваться. Это значит, что для принятия важных стратегических решений руководитель должен объединять усилия всех членов организации. Однако для этого крайне важным является умение разбираться в людях, выявлять у них творческие способности.
Власть нетипична для всех организаций. В соответствии с этим выделяют три стиля управления.
1. Автократический. Вся власть сосредоточена в руках руководителя, он принимает все решения лично под свою ответственность, отдает распоряжения подчиненным и осуществляет жесткий формальный контроль. В такой организации проявление инициативы подчиненными не разрешается, существуют лишь вертикальные нисходящие коммуникативные связи. Достоинством такого стиля управления являются быстрота и четкость выполнения заданий. Однако явным недостатком является снижение работоспособности рабочего коллектива, их заинтересованности в труде.
2. Демократический. Такой стиль построен на взаимном сотрудничестве, характеризуется наличием горизонтальных связей среди персонала. В такой организации заметно растут квалификация и преданность персонала, что определяет развитие трудовых отношений, трудовой дисциплины и характер трудовой деятельности.
3. Либеральный стиль: невмешательство руководителя в работу персонала, вследствие чего работникам предоставлена большая свобода, чем они могут злоупотреблять, оказывая давление на руководство.
Несмотря на столь дифференцированные взгляды на власть, принято считать, что демократический стиль наиболее приемлем для современной организации.
Лидерство в организации определяется как способность оказывать воздействие на других людей, направлять их деятельность на достижение поставленных целей организации. Основой лидерства являются власть и влияние. Власть – возможность индивида контролировать трудовой процесс работника или группы, а влияние – это действия, основанные на власти.
Иными словами, руководитель может влиять на процессы принятия решений и их реализацию только в том случае, если обладает долей власти. Таким образом, лидерство представляет собой несиловую форму влияния.
В современных организациях менеджер должен устанавливать баланс власти, не злоупотреблять своими полномочиями. Это можно осуществить посредством создания системы делегирования процесса принятия решений, что в результате увеличивает власть менеджера.
8. Управление персоналом организации
Управление персоналом организации включает в себя разработку системы отбора кадров, контроля их деятельности, а также вознаграждения. Выполнение данной задачи в организации возложено на менеджера по работе с персоналом. Проводя практические наблюдения, он может сделать вывод об эффективности трудовой деятельности и, как следствие, изучить структуру потребностей, поскольку сегодня крайне важной составной частью успеха фирмы является создание системы мотивации.
Исходным моментом изучения работника и его деятельности является выявление его мотивов, т. е. того, что им движет.
Сам мотив прежде всего зависит от потребности, которую испытывает сотрудник, и уже в зависимости от этого определяется то благо, которое вызывает эту осознанную необходимость.
Как уже было сказано, все работники организации имеют различные трудовые способности, уровень образования и степень квалификации.
В соответствии с этим к ним ко всем не могут быть применены методы воздействия и стимулирования, разработанные на базе потребностей отдельно взятого индивида.
Определяя структуру потребности каждого работника, менеджер делает вывод относительно того, как можно заставить его работать лучше, т. е. что может его мотивировать.
В соответствии с этим существуют следующие методы управления персоналом.
1. Организационно-распределительный. Действуя на основе данного метода, менеджер воздействует на такие мотивы работника, как чувство долга, необходимость поддержания дисциплины, соблюдение правил и норм, желание работать именно в данной организации и выполнять именно такие обязанности.
Руководитель оказывает давление на структуру мотивов посредством прямых указаний и приказов.
Это осуществимо через определенные каналы, коими могут быть структура самой организации, система подбора и расстановки кадров и нормирования труда.
2. Экономический метод характеризуется тем, что работником движет прежде всего потребность в материальном вознаграждении. Он стремится к высокому заработку, остальное не имеет такой ценности. Воздействие на работника при этом осуществляется посредством изменения величины заработной платы, премий, выплаты материальной помощи, дополнительных материальных льгот, а также предоставления возможности участвовать в прибыли организации. Каналом воздействия здесь является экономический механизм предприятия: его прибыль, издержки и системы организации заработной платы.
3. Социально-психологические методы. Работник мотивируется социальной, политической, идеологической и духовной ситуацией в организации.
Таким образом, менеджер, устанавливая благоприятный климат в коллективе, доверительные отношения в системе «руководитель – служащий» и предоставляя возможность участвовать в изобретательности и новациях, тем самым мотивирует работника к достижению более высокого результата. Это достигается посредством социального механизма организации.
Принципы управления людьми:
1) поддержка у подчиненных чувства уверенности в себе, предоставление возможности самовыражения;
2) активное слушание как способ доведения до работника информации;
3) использование метода подкрепления (иными словами, желаемое поведение работника менеджер должен подкреплять позитивными стимулами, в противном случае наказывать за негативную работу);
4) сосредоточение внимания руководителя на проблеме, а не на личности подчиненного;
5) выдвижение ясных требований и поддержание контакта с персоналом.
9. Управление изменениями в организации
Каждая организация в процессе своего функционирования должна не просто заниматься каким-либо родом деятельности, а развиваться, внедрять новые технологии, осваивать программы и механизмы развития, разрабатывать систему предстоящих изменений.
Менять в организации можно абсолютно все, лишь бы эти изменения не сказывались отрицательно на ее деятельности. Крупные изменения, такие как замена миссии, происходят с наименьшей вероятностью, поскольку нет никакой рациональности в том, чтобы внезапно менять все направление развития, планы и стратегии, а также саму специализацию. Поэтому, как правило, гораздо чаще меняются технологические, продуктовые, человеческие составляющие структуры организации.
