ГОВОРИТ ЧЕРЧИЛЛЬ: «Мне никогда не приходило в голову, что знаменитая крепость не защищена с тыла кольцом постоянных фортов. Я не могу понять, как могло случиться, что я не знал об этом. Я должен был все это знать. Я должен был спрашивать у советников. Я не спрашивал об этом, хотя и задавал тысячи других вопросов, потому что мысль о том, что Сингапур может не иметь обороны с суши, просто не приходила мне в голову, как, скажем, не могла прийти в голову мысль о возможности спуска на воду линкора без днища».
У. Черчилль о падении СингапураДалее Черчилль продолжает:
«Я все это перечисляю вовсе не для того, чтобы как-то оправдаться. Я должен был все это знать. Мои советники должны были знать, они обязаны были информировать меня, а я должен был спрашивать у них. Я не спрашивал об этом, хотя и задавал тысячи других вопросов, потому что мысль о том, что Сингапур может не иметь обороны с суши, просто не приходила мне в голову, как, скажем, не могла прийти в голову мысль о возможности спуска на воду линкора без днища»[321].
Черчилль тут же попытался исправить допущенную ошибку. В срочном порядке он связался с комитетом начальников штабов:
«Должен признаться, что потрясен телеграммой Уэйвелла от 16-го числа. Мне никогда, ни на одну секунду, не приходило в голову, что горловина крепости Сингапур с ее великолепным рвом шириной от полумили до мили не укреплена полностью от нападения с севера. Ничем нельзя оправдать тот факт, что имеются лишь батареи, обращенные к морю, и нет фортов или постоянной обороны для защиты их с тыла. В результате такого пренебрежения вся безопасность крепости зависит от десятка тысяч человек, которые могут пересечь пролив на небольших лодках. Я предупреждаю вас, что это будет одним из величайших скандалов, который может раскрыться».
Британский премьер потребовал срочно разработать новый план обороны, в котором предусмотреть:
а) использование крепостных пушек на северном фронте путем стрельбы уменьшенными зарядами;
б) минирование и создание препятствий на площадках, где можно ожидать высадки противника;
в) создание проволочных заграждений и ловушек в болотистых зарослях и в других местах;
г) строительство полевых сооружений и укрепленных пунктов с полевой артиллерией и системой перекрестного пулеметного огня;
д) сосредоточение и установление контроля над всеми возможными мелкими судами, обнаруженными в проливе Джохор или где-либо в другом месте в пределах досягаемости;
е) установку батарей полевых орудий на каждом конце пролива для уничтожения любого судна противника, которое попытается войти в пролив;
ж) создание костяка из трех или четырех подвижных резервных частей для контратаки;
з) использование всего мужского населения на строительстве оборонительных сооружений[322].
В ответной телеграмме от 19 января генерал Уэйвелл предупредил, что «сомневается в возможности удержания острова в течение длительного времени, если Джохор будет сдан»[323].
Ознакомившись с положением дел в Сингапуре, Черчилль, по его собственному признанию, стал «больше думать не об обороне острова, а о Бирме и подкреплениях, находящихся на пути к Сингапуру. Эти подкрепления могли оказаться обреченными или их следовало направить в другом направлении»[324].
Премьер потребовал от комитета начальников штабов «пересмотреть всю обстановку». «В результате путаницы или колебаний в принятии неприятного решения мы можем потерять как Сингапур, так и Бирманскую дорогу, — отмечал он. — Решение, бесспорно, зависит от того, насколько долго удастся оборонять остров Сингапур. Если его удастся оборонять лишь в течение нескольких недель, то, конечно, ради этого не стоит терять наши силы и средства»[325].
Однако на состоявшемся 21 января заседании Комитета обороны никакого конкретного решения принято не было. Тревожные сигналы были получены, прочитаны, но никаких корректирующих действий так и не последовало. Меньше чем через месяц, 15 февраля 1942 года, Сингапур капитулировал.
Наряду с учетом неопределенности внешней среды и человеческого фактора, а также с предотвращением кризисных ситуаций проведение контроля помогает избежать еще одной серьезной ошибки, часто допускаемой многими менеджерами. Речь идет о стремлении все делать самостоятельно. Между тем часть обязанностей может быть делегирована подчиненным, а благодаря эффективной системе контроля менеджер всегда имеет возможность отслеживать процесс, используя освободившееся время для решения более важных вопросов. Примером подобного совмещения сразу двух функций управления — делегирования и контроля — могут служить следующие строки, адресованные Черчиллем своему советнику по науке профессору Фредерику Линдеману:
«Вы не предоставили мне, как я просил, раз в несколько дней или каждую неделю короткое и четкое сообщение о том, с какими трудностями вы столкнулись или, наоборот, какие усовершенствования были предприняты в производстве боеприпасов. Я не в состоянии сформировать четкую позицию по этому вопросу, до тех пор пока этого не сделаете вы»[326].
Благодаря умелому и своевременному проведению контроля Черчилль осуществлял эффективное управление огромными проектами, при этом находясь в курсе мельчайших подробностей. «Я знал, что из себя представляет каждая вещь, где она находится и как один компонент состыкуется с другими, — говорит он о своей осведомленности в делах военно-морского флота перед началом Первой мировой войны. — Я мог обратиться к любому вопросу, к которому только пожелал бы, и узнать текущее состояние дел»[327].
МЕНЕДЖМЕНТ ПО ЧЕРЧИЛЛЮ: благодаря умелому и своевременному проведению контроля Черчилль осуществлял эффективное управление огромными проектами, при этом находясь в курсе мельчайших подробностей.
В своей управленческой деятельности Черчилль был последовательным адептом перманентного контроля.
Его личный секретарь Джон Колвилл вспоминает:
«Это было одно из наиболее заметных отличий между Чемберленом и Черчиллем. Если первый, читая правительственные бумаги, делал замечания только по вопросам первостепенной важности, последний тщательно изучал каждый документ, касающийся войны, и не пренебрегал разбором даже самых тривиальных моментов»[328].
«Уинстон постоянно спрашивал, почему намеченные программы не выполняются, — описывает его метод Рой Дженкинс, — почему так много людей в штабе, почему произведено больше самолетов, чем доставлено на фронт, почему разработано такое множество моделей танков, что они препятствуют их нормальному производству, почему Адмиралтейство не может понять, что Британия больше нуждается в хороших судах сейчас, чем в идеальных — к концу войны. Также он постоянно указывал на многочисленные бюрократические глупости, о которых узнавал, жадно прочитывая одну газету за другой. Несомненно, это был хороший способ заставить министров и ведомства суетиться, двигаться, быть настойчивыми и деятельными. При том (и это хороший знак), что те министры, у которых с Уинстоном были близкие отношения, подвергались более частой и более резкой критике»[329].
(adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
