Рассмотрим в качестве примера обратную ситуацию, в которой руководитель согласился с необходимостью доброжелательной конфронтации. Это произошло в организации, возглавляемой человеком с очень сильным, но вспыльчивым характером. На совещании он попросил своих сотрудников вступить с ним в конфронтацию по поводу того, что он мог бы делать лучше, но все побоялись заговорить. Наконец, одна сотрудница рискнула откликнуться на его просьбу. Она заметила, что он, несмотря на свои уверения в том, что его дверь всегда открыта для всех, на самом деле редко покидает свой кабинет, вряд ли когда-либо заглядывает в кабинеты других сотрудников и, похоже, не особенно стремится исследовать окружающий его мир. По ее мнению, руководитель таким образом хотел защитить себя от обратной связи, которую мог бы получить, будь он более доступным. А коллектив при этом чувствовал себя изолированным от него, полагая, что он скрывает от них информацию.
Люди чувствовали себя отдаленными от руководства и лишенными поддержки, которая была им необходима для достижения требуемых им результатов. Ее жесткая и в то же время доброжелательная конфронтация позволила этому руководителю увидеть, что его дверь была не настолько открыта, как он полагал, а сам он подсознательно защищался от возможной критики своих действий. Он публично поблагодарил женщину за обратную связь и стал значительно доступнее, показывая всем, что он оценил критический отзыв в свой адрес.
Когда мы вступаем с другими людьми в конфронтацию умело и доброжелательно, наша деятельность, боевой дух и командная работа в результате существенно улучшаются. Когда сотрудники осознают, что проблемы и сложные вопросы можно обсуждать открыто и честно, а их конфликты – успешно разрешать, они понимают, что их поддержат в признании и исправлении собственных ошибок. Они также поймут, что активная, целенаправленная, прямая и доброжелательная конфронтация лучше молчаливого осуждения, завуалированного отказа, неразрешенного конфликта, дисциплинарного взыскания или увольнения.
Критика критична
Для того чтобы выжить в многомерном, стремительно меняющемся мире не только людям, но и организациям, необходимо постоянно исправлять свои ошибки. Самокоррекция – это необходимость осознать и быть способным изменить все, что больше не работает, чем бы это ни было. Однако во многих организационных культурах идентификация того, что больше не работает, рассматривается как невежливость, нелояльность, негативизм, попытка перевернуть лодку, неспособность работать в команде, жалобы, нытье, саботаж или нападение.
Качество общения зависит от вопросов, которые оно ставит или позволяет задать руководство. При обсуждении плохой работы наиболее важные вопросы считаются слишком рискованными или нецелесообразными, поэтому никогда не задаются. Вместо этого такие вопросы обсуждаются в одностороннем порядке, при этом практически не давая другой стороне разрешения на высказывание их подспудных предположений. Они передаются по иерархической структуре сверху вниз, выставляя непредвзятое расследование как ненужное. Они сообщаются бюрократически, уделяя все внимание трактовке правил и политик вместо обращения к реальным проблемам. В результате у обеих сторон создается впечатление, что улучшение работы сотрудников – это задача руководства. А на самом деле, это задача сотрудников. Цель доброжелательной конфронтации заключается в том, чтобы заданные вопросы обнажили эту истину.
Хотя большинство организаций поощряет лояльность, им на самом деле, нужна критика. Критика является высшей формой комплимента и сутью лояльности. Задать вопрос: «Что идет не так?» – первый шаг на пути к тому, «Как это могло бы быть». Для организационных культур, основанных на таких принципах, как демократические ценности, личностное развитие, организационное обучение и преобразующие изменения, доброжелательная конфронтация являются необходимостью, а не выбором.
Для достижения успеха этим организациям требуются сотрудники, способные предоставлять такую честную обратную связь, которой было бы достаточно для решения проблемы. Им нужны члены коллектива, способные доброжелательно противостоять другим, снять маски, прервать заговор молчания и прямо, гуманно и весомо высказаться по поводу поведения или работы члена команды. Но самое важное – им требуются лидеры, способные активно демонстрировать эти навыки и вступать в доброжелательную конфронтацию.
Конечно, наилучший способ подготовиться к доброжелательной конфронтации – это начать с себя. Это означает критиковать то, как мы реагируем на критику в свой адрес, включая обратную связь от сотрудников, с которыми собираемся вступить в конфронтацию.
Когда мы в состоянии публично и приватно поблагодарить людей за их критические высказывания, это служит сигналом для других, подтверждающим, что они могут действовать так же, не боясь критики и считая ее лишь возможностью для развития и совершенствования.
Как подготовиться к доброжелательной конфронтации
Подготовку к доброжелательной конфронтации мы начинаем с отказа от своих суждений о личностях, мотивациях, характерах и намерениях других людей. Мы подходим к проведению тренинга с целью взаимного развития и улучшения. Доброжелательная конфронтация – это не наша обязанность, обусловленная иерархическим или моральным превосходством. Это выражение нашей преданности оппоненту, самим себе и своим взаимоотношениям. Это демонстрация нашей готовности совместно преодолеть наши общие проблемы и извлечь из них урок.
На начальных стадиях обратной связи, коучинга, наставничества, оценки и особенно доброжелательной конфронтации согласование основополагающих правил конструктивного диалога может существенно способствовать установлению благоприятных обстоятельств, в которых будет происходить дальнейшее общение. Эти правила фактически служат разрешением быть прямыми и честными друг с другом. Они уточняют, что независимо от сказанного это будет происходить конфиденциально и в согласованной обеими сторонами форме. Они выражают готовность проявлять обоюдное уважение и сочувствие и заявляют о намерении двигаться к достижению общих конструктивных целей.
Когда вы вступаете с кем-либо в доброжелательную конфронтацию и сообщаете ему неприятную или неудобную информацию, всегда лучше сначала проверить, правильно ли вы оба понимаете сказанное. Мы определяем конкретные примеры проблемного поведения, избегая осуждения, обсуждая восприятие последствий этого поведения и интересуясь, почему все же сотрудник вел себя таким образом.
Когда нам отвечают, мы внимательно слушаем, чтобы найти ошибки в ходе рассуждений, которые могут исказить наше понимание, и задаем вопросы, нацеленные на их выявление или уточнение. Когда это уместно, мы выявляем расхождения между намерениями человека и последствиями его поведения, отражающимися на других людях. Мы честно обсуждаем все возможные варианты, включая и сохранение подобного стиля поведения. Мы просим человека определить свои цели и предложить альтернативы их наиболее успешного достижения. Мы приводим примеры поведения, которое способствовало достижению положительных результатов в прошлом, дабы укрепить его позитивные намерения и веру в возможность исправления.
Например, старший менеджер, с которой мы занимались развитием лидерских качеств, столкнулась с трудной проблемой в лице своего заместителя. Ей нравился этот молодой человек, она его уважала, но по прошествии шести месяцев пребывания в должности он почувствовал себя подавленным, запутавшимся и не способным справиться с нагрузкой. Его команда понимала, что он недостаточно быстро реагирует на кризисные ситуации и уделяет недостаточно внимания важным корпоративным клиентам. Он чрезмерно концентрировался на стратегических системах и процессах и оказался буквально парализован, столкнувшись с краткосрочными запросами, требующими немедленного решения. Все происходило в условиях быстро меняющейся, конкурентной организационной культуры, которую отличала привычка судить сгоряча, а уже потом разбираться в последствиях.
Во время обратной связи она намекала ему на это, довольно часто давала подсказки и обнадеживающие комментарии, но слишком боялась ранить его чувства, прямо сказав ему о том, что он делал неправильно. Она попросила нас провести с ним коучинг, потому что мы находились вне организационной культуры и могли до него достучаться. Во время первого занятия стало очевидно, что ее обратная связь не достигала адресата. Во время нашей первой беседы ее заместитель все время оправдывался, критиковал организационную культуру и защищал результаты своей шестимесячной работы.
Мы передали свои наблюдения клиентке и доброжелательно вступили с ней в конфронтацию относительно ее неэффективного и непрямого стиля общения с ним. Она приняла наши замечания и попросила отрепетировать вместе с нами комментарии, которые хотела донести до своего заместителя. Мы предложили ей провели встречу с ним в его кабинете, чтобы он чувствовал себя комфортнее и мог лучше воспринять сказанное ею.
