был уверен в том, что возможность заменить их сильно зависит от базовых ценностей коллектива. Рассуждая логически, мы испытываем беспокойство по поводу необходимости такой замены. Будь люди бесстрастными компьютерами, речь директора оказалась бы ненужной. Но человек наделен чувствами, и сильно рискует тот руководитель, который проигнорирует этот факт.
На основании всех имеющихся у меня данных я не сомневаюсь, что и речь, и принятые на ее основе меры оказали как раз желаемое действие. Удалось поломать почти доведенную до автоматизма, столь распространенную среди сотрудников со стажем привычку по всякому поводу обращаться к устаревшему многотомному справочнику. Теперь люди стали следовать более разумным правилам. Это немалое достижение.
В ближайшие два-три десятилетия, как мне представляется, руководителям придется значительно чаще заниматься такими небольшими изменениями в организационной культуре. Растущая глобализация приведет к необходимости решать один и тот же вопрос по-разному в зависимости от конкретных условий. Новая дочерняя компания в Корее (или России) совершенно не обязана проводить ту же политику по отношению к потребителям или издержкам производства, какая предусмотрена стратегической концепцией материнской компании. Дело не в том, что зарубежный филиал перестанет заботиться о клиентах или максимально сократит издержки, и решение заключается не в том, чтобы в Сеуле воссоздать стиль работы, принятый в Нью-Йорке. Суть проблемы в том, чтобы, используя в качестве основы сложившуюся национальную культуру, встроить в нее важнейшие для данной компании ценности.
Я не считаю, что достаточно много компаний преуспели в решении этой задачи. Гораздо чаще они игнорируют местные нормы поведения и ценности или становятся «культурными империалистами», стремясь навязать зарубежным филиалам детально регламентированную практику центра. В условиях глобальной экономики большинство компаний вплотную столкнется с необходимостью решать эту задачу.
При каких условиях новая деловая практика сможет вытеснить устоявшуюся корпоративную культуру
Даже если новые приемы ведения дел не противоречат традиционной культуре организации, их укоренение представляет достаточно трудную задачу. Когда же между ними имеется противоречие, задача усложняется многократно.
Рассмотрим фирму, основанную в 1928 году. Решающим событием, повлиявшим на формирование ее культурного облика, оказалась Великая депрессия. Ее следствием стали крайне консервативные нормы поведения и ценности, пропитавшие своим духом всю компанию. В конце 1980-х годов эта организация испытала серьезные трудности и вновь сформированная команда из топ-менеджеров, составив программу фундаментальных изменений, приступила к ее выполнению. При этом возникло вопиющее противоречие между предлагаемыми нововведениями, основанными на рискованных операциях, и культурной традицией фирмы. Даже после того, как руководство гарантировало свою поддержку новым методам, об эффективности которых свидетельствовали накапливающиеся факты, люди продолжали упорно вести себя по-старому, особенно в одном из отделов компании.
Тогда менеджеры предприняли следующее.
1. Они подробно и аргументированно разъясняли людям, почему повышение производительности непосредственно связано с нововведениями в жизни компании.
2. Они много рассказывали об источниках возникновения традиционной корпоративной культуры, говорили о том хорошем, чем фирма обязана этой культуре, а также о бесперспективности ее дальнейшего сохранения.
3. Сотрудникам в возрасте свыше пятидесяти пяти лет была предложена привлекательная программа досрочного выхода на пенсию, однако с теми, кто разделял цели и задачи новой культуры, проводилась кропотливая работа во избежание их возможного ухода из фирмы.
4. Были тщательно проверены правила приема на работу для предотвращения отбора кандидатов на основе устаревших норм и ценностей.
5. Были внесены изменения в правила продвижения по служебной лестнице: важнейшим условием стало понимание сотрудником задач преобразований.
6. Когда встал вопрос о замещении вакансии генерального директора, все три возможных кандидата прошли проверку на лояльность преобразованиям.
Но даже принятие таких кардинальных мер не смогло существенно облегчить решение сложной задачи избавления от пережитков старых культурных традиций и замены их новыми. Общие ценности и групповые нормы поведения способны к длительному существованию, особенно первые (см. рис. 10.1). Если для сохранения общих ценностей производился тщательный отбор при приеме на работу (в основе которого лежал критерий соответствия этим ценностям), то для изменения культурных норм в фирме может понадобиться изменение самих работников. Если же у них есть новое видение целей, то следует помнить, что их общие ценности сформировались на основе многолетнего предыдущего опыта работы в фирме. Поэтому для осуществления каких бы то ни было перемен порой требуются годы работы в новых условиях.
Вот в чем заключается причина, по которой изменение корпоративной культуры следует осуществлять не в начале преобразований, а в их конце.
Обновление корпоративной культуры происходит в конце процесса перемен
Положения одной из теорий организационной культуры, которые были весьма популярны в течение последних пятнадцати лет, можно кратко сформулировать так: главным препятствием к проведению изменений в корпорации является ее культура. Вследствие этого первым шагом в процессе коренного преобразования фирмы должно стать изменение норм поведения и общих ценностей. Только после начала культурных изменений увеличиваются шансы на успех прочих преобразовательных планов, выполнение которых в этом случае заметно облегчается.
Одно время я сам был сторонником этой модели. Но все виденное мной за последнее десятилетие свидетельствует о ее ошибочности.
Культурные традиции не поддаются манипулированию. Когда для придания культуре нового облика пытаются применять силовые методы, такие попытки никогда не срабатывают, так как корпоративная культура нематериальна. Она станет другой только после изменения привычного порядка действий людей, когда по прошествии определенного времени станут видны преимущества нового стиля поведения, когда обнаружится явная зависимость роста производственных показателей от нововведений. Таким образом, большая часть перемен в корпоративной культуре происходит не на стадии 1, а на стадии 8.
Это не означает, что в начале преобразований совсем не нужно заниматься вопросами культуры. Чем лучше вы сможете понять существующую культуру, тем проще вам будет определить конкретные пути повышения заинтересованности людей в переменах и тем легче вы сможете создать команду руководителей, сформулировать видение целей реформ и многое другое. Следует поработать и над поведением сотрудников. Вторая стадия перестройки, например, предполагает изменение привычного стиля работы реформаторов, которые должны научиться действовать согласованно, как единая команда. Первая стадия, на которой ведется борьба с благодушием и беспечностью, также предполагает определенные изменения в позиции людей. Однако перемены в фундаментальных нормах и ценностях наблюдаются преимущественно на восьмой, последней стадии процесса перестройки или хотя бы в конце каждой его составляющей. Так, если один из этапов изменений в масштабном преобразовательном процессе связан с улучшением работы отдела X, это должно найти отражение в повседневной деятельности данного отдела, или, иными словами, закрепиться в его культуре.
Полезно руководствоваться практическим правилом: когда бы вам ни довелось услышать о крупном проекте реструктуризации, совершенствования эффективности или изменения стратегии, в которых первой стадией является изменение культуры, всегда знайте, что это – достаточное основание
