Как мне представляется, в настоящее время накоплено достаточно примеров, свидетельствующих о том, что данная область не является темными джунглями, как ее часто представляли. Люди еще не могут достаточно точно рассчитать динамику поведения сложных систем. Число переменных величин, которые можно правильно совместить, весьма ограниченно. Нельзя полагаться на интуитивные суждения даже искусного исследователя, чтобы представить, каким будет динамическое поведение простой информационной системы с обратной связью, состоящей из пяти или шести переменных величин. Это относится и к тем случаям, когда абсолютно известны вся структура и все параметры системы. Словесная и мнемоническая модели, которые мы способны представить себе, чтобы объяснить динамику поведения промышленных и экономических систем, могут быть эффективно осмыслены, если они по своей сложности не выходят за пределы дифференциального уравнения четвертого или пятого порядка. Мы полагаем, что можем охватить значительно большее число переменных, но я сомневаюсь в том, что они могут быть правильно взаимосвязаны в группах, которые одновременно состоят более чем из пяти или шести переменных. Разум человека не является достаточно могущественным и утонченным для того, чтобы полностью решить проблему, связанную с динамикой информационной системы с обратной связью.
Наука управления до сих пор не достигла сколько-нибудь заметных результатов в формировании и использовании правил, связанных с принятием решений. Трудности, которые встречались в прошлом, можно объединить в три группы.
Во-первых, речь идет о перспективе или дальности предвидения, о котором говорилось раньше. Ученые в области общественных наук пытались рассматривать отдельную личность, придавая особое значение психологии и мотивам индивидуальных действий. Многие попытки лабораторных экспериментов предпринимались с небольшими группами людей, объединенных в искусственной обстановке на короткие периоды времени. При этом не учитывалось влияние социальных условий, предыдущего опыта, стремление соблюдать общепринятый порядок или старание этих людей вести себя таким образом, как этого, по их мнению, хотел бы руководитель. При изучении отдельной личности, особенно наблюдаемой в течение короткого промежутка времени в искусственной обстановке, пытаются подчеркнуть то обстоятельство, что решения не носят постоянного характера, не повторяются, не связаны и являются изолированными.
Другая крайность заключается в том, что экономисты рассматривали предприятие слишком поверхностно. Нередко они, рассматривая рынок, до крайности преувеличивали его роль независимо от того, располагали ли они для этого достаточной информацией. Они видели в лице владельца предприятия человека, который стремится к максимальному увеличению прибыли, не задумываясь над тем, располагает ли он источниками информации и возможностями производить расчеты для определения этого максимума. При столь поверхностном рассмотрении переоценивается значение решений на уровне высшего руководства по сравнению с решениями, принимаемыми на низшем и среднем уровне управления. На самом деле, распоряжения высшего руководителя не изменяют предубеждений, привычек и основанных на личных интересах целей тех лиц, которые принимают решения на среднем уровне. Так, например, в периодической прессе широко освещалась тщетность усилий сменявших друг друга министров обороны, которые предпринимали попытки изменить направление и образ действий военного ведомства. На самом деле такие изменения могут произойти только в результате длительного, медленно развивающегося процесса. Нас вводят в заблуждение различные сенсации, связанные с «переворотами». К действительным изменениям традиционных методов и принципов деятельности организации может привести лишь борьба за право произвести полную смену высшего руководства и увольнение половины среднего звена аппарата управления. Но столь радикальные меры хирургического порядка не являются широко распространенными.
Для того чтобы понять информационную систему с обратной связью предприятия или фирмы, чрезвычайно важно рассматривать индивидуума не изолированно от окружения и не как стоящего вне системы. Только наблюдая людей или группы людей в рабочей обстановке, можно уловить истинную сущность их действий.
Во-вторых, я считаю, что большой урон пониманию процесса принятия решений нанесло представление о нем как о более тонком и требующем большего искусства, чем это есть на самом деле. Слишком сильное впечатление произвело на нас то обстоятельство, что вычислительные машины с наиболее высокой скоростью вычислений пока еще не могут играть в шахматы так же хорошо, как люди. Но этот пример не типичен. Человеку доступна полная и точная информация. Человек вполне успешно справляется с проблемой визуального наблюдения пространственных взаимоотношений, в то время как современные машины делают это плохо. Бывают и другие случаи, вроде описанных в главе второй хронологических изменений. В этих случаях счетная машина в течение пяти минут может определить последствия определенной политики, тогда как целая группа людей могла бы в течение года спорить относительно того, что явится следствием этой политики, и при этом не пришла бы ни к какому окончательному решению.
Я убежден, что человек, принимающий решения в динамической информационной системе с обратной связью, использует значительно меньший объем информации по сравнению с тем, который имеется в его распоряжении. Более того, имеющаяся в его распоряжении информация значительно меньше по объему, чем это обычно предполагают. Как правило, его действия, с учетом любого данного потока решений, почти полностью обусловлены менее чем десятью вводами информации. То, что он делает с этими немногими источниками информации, будет скорее всего довольно стереотипным. Некоторые из этих источников используются для создания концепции желаемых целей, другие служат для формирования представления о действительном положении вещей. Из сопоставления желаемого и действительного вытекают достаточно простые и кажущиеся логичными действия. Однако то, что представляется очевидным, может быть не лучшим. Наибольшие улучшения в динамику промышленной системы могут быть внесены, если действовать в тех направлениях, которые в силу традиций и сложившихся обычаев в области управления считаются абсолютно неправильными. Наши познания в области динамики сложных информационных систем с обратной связью столь несовершенны, что часто нельзя доверять интуитивным суждениям о вероятности положительного либо отрицательного эффекта того или иного изменения образа действий.
