Читаем без скачивания После меня – продолжение… - Акин Онгор

Акин-бей сыграл огромную роль в моей банковской карьере. Это совершенно необыкновенная, просто незабываемая личность. В годы его правления я регулярно получал предложения из других банков, мне сулили должность президента, но я неизменно отвечал на подобные предложения отказом. Мне кажется, основной причиной моих отказов был высокий уровень доверия Акин-бея своим коллегам-руководителям. Я всегда ощущал его незримое присутствие. Слова и поступки Акин-бея, его стиль поведения внушали глубокое чувство доверия.

Техническая помощь

Бесспорно, важным элементом процесса повышения мотивации и креативности сотрудников была техническая помощь. Под непосредственным руководством Хюсню Эреля в 1995 г. банк совершил технологический прорыв, осуществив очень мудрое инвестирование, и отныне Garanti развивался гигантскими темпами. Захватив в 1997 г. лидерство в этом направлении, мы никогда не уступали своих позиций конкурентам и, судя по опросам общественного мнения, были самыми передовыми в технической сфере. Топ-менеджеры, ответственные за это направление, обеспечили создание такой системы, при которой у сотрудников отделов, банковских отделений и руководителей любого уровня появилась возможность дать свои комментарии и отзывы, а также высказать жалобы и претензии. Это позволило завоевать доверие сотрудников банка даже в большей степени, чем мы ожидали.

С конца 1994 г. проведение всех банковских операций, включая и валютные, было сосредоточено в региональных операционных центрах, а с отделений эта тяжкая ноша была снята, что дало очень позитивный эффект. Но мы не ограничились достигнутым результатом, и начиная с 1996 г. все банковские операции осуществлялись в операционном центре в Стамбуле, что позволило разгрузить не только местные, но и региональные отделения. (Через несколько лет представители нашего нового партнера General Electric были сражены наповал, узнав, что операционный центр уже давно работает без использования бумаги, проводя все операции на экране компьютера.) Такая успешная и эффективная практика значительно повысила мотивацию всех наших сотрудников.

Уже к 1997 г. мы сделали прорыв в развитии бесфилиального банкинга, а через год у нас насчитывалось свыше 3750 пользователей интранета, Интернета и электронной почты, что значительно снизило нагрузку на сотрудников, облегчило их работу и стало причиной высокой мотивации. Обслуживая клиентов, наши сотрудники и работники аппарата управления всегда рассчитывали на техническую помощь со стороны банка. От этого напрямую зависела реализация сотен проектов, которые благодаря правильному техническому обеспечению завершались в гораздо более сжатые сроки, а у всех сотрудников банка была возможность следить за этим процессом в обстановке открытого общения.

Все вопросы по технологиям я затрону подробнее в соответствующем разделе этой книги.

Высокоморальная рабочая обстановка и ответственность в вопросах охраны окружающей среды

Сотрудники банка очень гордились тем, что Garanti находился в числе лидеров среди организаций, уделявших большое внимание проблемам социальной ответственности. Банк оказывал финансовую поддержку компаниям, занимающимся охраной дикой природы и борьбой с загрязнением окружающей среды. Кроме того, мы материально помогали ведущим учебным заведениям нашей страны, широко поддерживали искусство. С созданием «Солдатского фонда» банк начал оказывать существенную помощь семьям и близким погибших защитников Родины, обеспечивал финансирование ухода за ветеранами. Наша особенная позиция, направленная на помощь обществу и окружающей среде, конечно же, повышала мотивацию и сотрудников, и руководящего персонала, а также создавала позитивное отношение со стороны клиентов.

Наши этические ценности

Чтобы быть банком, в котором царит высокоморальная атмосфера, недостаточно лишь строго следовать законам. В конце концов, это прямая обязанность любого человека. Но нам было очень важно, чтобы в банке соблюдались и этические нормы. Мы все знали, что отход от них подвергнет высокие позиции Garanti существенному риску. С одной стороны, мы подготовили небольшую книжку карманного формата «Наши этические ценности» и распространили ее среди сотрудников банка, а с другой – продумали, как следует поступать с теми, кто не желает подчиняться принятым у нас нормам морали. Кроме дисциплинарного отдела мы создали Комитет по этике, который возглавил вице-президент по юридическим вопросам Джан Верди и в состав которого входили все юристы. Наши этические нормы и ценности позитивно отразились на работе всего банка.

Однажды мне стало известно об одной ситуации, выходящей за рамки этического поведения, принятого в Garanti. Виновником стал успешный менеджер, работавший в одном из очень важных стамбульских отделений. Желая поблагодарить за успешную работу одну из своих сотрудниц, он поцеловал ее в шею (!). Наш комитет посчитал, что такой стиль поздравления нельзя считать нормальным и соответствующим этическим стандартам, и свое решение отправил мне на утверждение. Я вызвал к себе этого менеджера, который был в упоении от своих успехов и пребывал в полной уверенности, что ничего предосудительного он не совершил. Пришлось напомнить ему о наших этических стандартах. Менеджер ужасно расстроился, когда услышал мое окончательное решение о его увольнении; он не ожидал такого исхода. Но незаменимых у нас не было, и мы никому не позволяли нарушать наши морально-этические принципы! Сотрудники стамбульского отделения были очень довольны, когда на освободившееся место был принят новый менеджер.

Празднование 50-летия банка

В 1996 г. планировалось отпраздновать 50-летие Garanti. Все банки по такому поводу устраивали особые вечеринки для своих клиентов, приглашали популярных музыкантов и певцов, а также важных персон. У меня же были совсем другие идеи по этому поводу. Я хотел, чтобы впервые в банковском секторе собрались все сотрудники банка и мы вместе отпраздновали наш юбилей. Банки – достаточно крупные организации с разбросанными по всей стране отделениями, региональными и зарубежными представительствами. Garanti был именно такой крупной компанией с широкой филиальной сетью. Подобная идея никогда раньше не реализовывалась ни в одной организации.

Предприняв все необходимые меры безопасности по причине участившихся случаев террористических актов, мы провели на развалинах крепостных стен Едикуле необычный пикник, который организовал отдел рекламы и связей с общественностью, и мероприятие прошло блестяще. К определенному часу в одно и то же место съехались все наши сотрудники – на самолетах и автобусах, из-за границы, из всех уголков Турции, отовсюду. Вместе с акционерами и представителями вышедших на пенсию сотрудниками нас собралось свыше 5500 человек. Тысячи людей, которые раньше общались только по телефону в рабочее время и лишь понаслышке знали друг о друге, теперь могли познакомиться в реальной обстановке и вместе повеселиться. У большинства из них впервые появилась возможность находиться рядом с нашим президентом Айханом Шахенком. Мы все веселились от души. Такое празднование было очень полезным для повышения общего настроя и мотивации людей. Многие разъехались по домам в тот же день, но некоторые остались на ночь, чтобы назавтра отправиться к месту своей работы. Ответственная за подготовку праздника Наджие Гюналь и члены ее команды услышали в свой адрес много добрых слов за его прекрасную организацию.

Ежегодные собрания руководства

В 1991 г., когда руководство банка было раскидано по четырем отдельно стоящим зданиям, у нас даже не было подходящего места для собраний и встреч. В одном из зданий, которое называлось «Мыхчыоглу Хан», на самом последнем этаже мы оборудовали помещение под зал заседаний, насколько позволяли условия того времени. Пригласив на первое общее собрание руководителей отделов, региональных менеджеров и руководителей отделений банка по стамбульскому региону, я объяснил им общие принципы предстоящих перемен. Когда слово взял руководитель отделения банка из Эльмадага и очень раздраженным тоном спросил «Все это понятно, а какие у нас есть гарантии, что мы не лишимся работы?», ему стал аплодировать весь зал. Руководители отделений готовы были взбунтоваться, услышав озвученный мной план перемен, и буквально набрасывались на меня. Некоторые мои заместители тихонько посмеивались – нового президента удалось прижать к стенке!

Я подождал, пока не умолкли аплодисменты, и сказал: «Полная гарантия не потерять работу есть только у того, кто будет хорошо ее выполнять. И нет никаких гарантий для тех, кто будет работать недобросовестно. Это правило распространяется на всех, в том числе и на меня!» Все сидели ошарашенные моим решительным ответом. Вот в такой неприятной обстановке началось первое собрание руководителей Garanti. Всех мучили вопросы: «Насколько хватит этого президента, что он еще задумал?» или «В какой мере он согласится отойти от своих планов, пойдет ли на уступки?»