Риски, связанные с неоптимальной организационной структурой и совмещением основных обязанностей с проектной деятельностью, достаточно сложно устранить. Сложность вызвана тем, что руководители функциональных подразделений и менеджеры проекта редко согласовывают требования к сотрудникам и срокам исполнения работ. Оказавшись в такой ситуации, сотрудник не в состоянии самостоятельно расставить приоритеты, поскольку не понимает, что является важнее в настоящий момент. Снижение рисков может быть достигнуто путем проведения регулярных встреч всех функциональных руководителей и менеджера проекта либо перехода на проектную/матричную организацию работ.
В применении к ИТ-проекту проектная структура означает привлечение внешних ИТ-специалистов для решения определенных задач развития, выбора и внедрения информационных систем. После завершения проекта эти специалисты покидают компанию или принимают участие в новых проектах. Альтернативой проектного подхода является матричная схема организации, которая предполагает наличие функциональных подразделений, из сотрудников которых периодически формируются проектные команды с возможным привлечением внешних специалистов. Такая организация является эффективным способом использования всех имеющихся компетенций сотрудников для достижения поставленных задач развития ИТ-инфраструктуры при наличии четкой регламентации взаимодействий между участниками проектной команды и линейными сотрудниками для избежания конфликтов. Также необходимым условием успешного использования матричной структуры являются высокая квалификация менеджеров проектов и эффективные схемы мотивации сотрудников к выполнению проектов в области ИТ. Формируя команду, руководитель проекта должен знать и использовать особенности различных организационных структур.
7.2. Как подобрать компетентную команду ИТ-проекта
Информационные системы часто охватывают практически всю деятельность предприятия, поэтому при внедрении ERP-системы большое значение приобретают задачи коммуникаций и совместной работы представителей различных и часто конкурирующих подразделений предприятия. Грамотно подобранная команда обеспечит большую часть успеха проекта.
Команда проекта – это общность людей, которые регулярно взаимодействуют друг с другом для достижения определенной цели проекта, считают себя целым, отличным от других групп и отдельных работников.
Одна из распространенных ошибок заключается в том, что команда проекта рассматривается как набор отдельных специалистов, на которых лежит основная часть работ по проекту, в первую очередь это разработчики и консультанты. Узкое понимание команды проекта ведет к проблемам коммуникации и ставит под угрозу процесс принятия и исполнения согласованных решений.
Подбор команды проекта предполагает, что для работы назначаются требуемые люди или группы. Поскольку лучшие ресурсы, как правило, уже заняты, необходимо добиться того, чтобы выбрать из доступных ресурсов наиболее подходящие. Исходными данными для подбора персонала является описание возможностей специалистов, включающее предыдущий опыт работы, личные интересы, личностные характеристики, доступность в требуемое проектом время.
Как правило, внедрение системы осуществляет команда, в которую входят управляющий (координационный комитет), руководитель группы внедрения или менеджер проекта и команда внедрения. Координационный комитет согласовывает свои действия с заказчиком и спонсором проекта, а также заинтересованными лицами.
Одна из важнейших стратегических целей управления проектом внедрения состоит в том, чтобы усилия всех активных участников проекта были направлены на достижение единой цели и при этом удовлетворялись интересы участников и заинтересованных лиц. Если собственные интересы отдельных участников превалируют над целями проекта, такая ситуация может вылиться в череду конфликтов и привести к неэффективным проектным решениям.
Для правильного определения целей участников проекта и заинтересованных сторон желательно ответить на следующие вопросы:
• Кто является участником проекта?
• Имеет ли каждый участник проекта ясное представление о масштабах и целях проекта?
• Существует ли четкое распределение ответственности между участниками проекта?
• Кто в проекте является заинтересованными лицами?
• Каковы скрытые цели заинтересованных лиц?
• Как участники проекта могут способствовать достижению этих целей?
Активное вовлечение всех заинтересованных представителей заказчика в команду проекта значительно повышает шансы его успешного завершения. В качестве заинтересованных лиц может выступать заказчик, в интересах которого осуществляется проект внедрения и для которого необходимо определять критерии успешного завершения ИТ-проекта. Если заказчик самостоятельно не финансирует ИТ, желательно обратить внимание на интересы спонсора проекта, как правило, это общее состояние проекта и выполнение критериев эффективности. Спонсор проекта имеет наибольшее влияние на принятие важных стратегических решений по проекту наряду с заказчиком.
Основные люди, заинтересованные в успехе проекта и имеющие значительное влияние в компании, входят в управляющий комитет по проекту. Управляющий комитет обеспечивает поддержку проекта и является внешней контролирующей инстанцией. Управляющий комитет должен собираться минимум раз в месяц для обсуждения хода проекта, будущих этапов и результатов выполненных работ. Отсутствие или нерегулярные совещания управляющего комитета могут привести к значительным рискам и непредвиденным изменениям в конце проекта.
Ответственность за успешное выполнение ИТ-проекта лежит на руководителе/менеджере проекта. Уровень ответственности должен сопровождаться соответствующими полномочиями и возможностью самостоятельно принимать решения в рамках проекта внедрения. Руководитель проекта может быть представителем одного из подразделений предприятия, однако в зависимости от того, насколько руководитель проекта вовлечен в процесс, зависит успех внедрения ИТ. Совмещение этой деятельности с выполнением других обязанностей в значительной степени повышает риск неудачи проекта.
Руководитель проекта должен обеспечить четкое видение проекта у команды внедрения, контролировать ход работ и вести диалог с членами группы в областях их ответственности, координировать разрешение внутренних и внешних конфликтов, обеспечивать взаимодействие между группой внедрения и остальными подразделениями, владеть методологической базой и лидерскими качествами. Некомпетентность или ограниченное участие менеджера проекта ведет к серьезным рискам успешного завершения работ по проекту и принятия результатов заказчиком.
