В бизнес-секторе представлена интересная дихотомия. В США, например, женщины владеют более 40 % частных компаний и открывают 70 % новых{158}. Тем не менее женщин – топ-менеджеров и директоров крупных публичных компаний все еще не так много, что многие женщины расценивают как неуважение к семейным и женским ценностям. В компаниях из списка Fortune 500 женщины занимают около 15 % мест в советах директоров. На момент написания данной книги в этом списке 18 женщин – CEO компаний. Это всего 3,6 %, но это уже больше, чем всего три, то есть 0,6 % в 2000 году. Интересно, что исследование Института Гэллапа, касающееся доверия к общественным институтам, показало, что доверие к малому бизнесу (в котором женщин очень много) гораздо выше – порядка 65 %, чем к крупному (где женщин существенно меньше) – около 19 %.
Такая статистика порождает любопытный вопрос: как изменились бы недавние экономические события, если бы в прошлом преобладали так называемые женские ценности? Или, как сказала однажды управляющий директор Международного валютного фонда Кристин Лагард: «А если бы Lehman Brothers была Lehman Sisters?»
Лидерство и управление
Лидерство и управление – это не синонимы. Лидерство прежде всего относится к изменениям и трансформациям, а управление – к эффективности и внедрению. Лидеры – это архитекторы высокого уровня, строители и реставраторы системы, в то время как управленцы-менеджеры обеспечивают гладкую работу системы и в противном случае предпринимают действия, направленные на ее корректирование. Лидеры обладают внутренним системным чутьем, которое позволяет им понимать и как будет вести себя в системе группа людей, и как изменить систему, чтобы изменить ее поведение.
Однажды философия ненасилия Махатмы Ганди была поставлена под сомнение одним профессором истории, который, ссылаясь на свое «знание истории», заявил, что принципы Ганди нежизнеспособны. Тот ответил: «Сэр, ваше дело – преподавать историю, а мое дело – ее творить»{159}. Менеджеры не творят историю – это делают сознательные лидеры. Они придумывают и воплощают то, чего до того не существовало и что, по мнению большинства, было бы невозможно сделать.
Мы не говорим, однако, что компаниям всегда нужно больше лидерства и меньше управления. Необходимо и то и другое, в нужных пропорциях и дополнительно друг к другу. Иными словами, лидерство и управление должны быть гармоничны. Профессор Гарвардской школы бизнеса Джон Коттер говорит:
Переизбыток управления в ущерб лидерству ведет к излишней стабильности и нацеленности внутрь. Это со временем приводит к стагнации, упадку и, возможно, даже к смерти организации. Перекос в сторону лидерства в ущерб управлению тоже опасен: компания становится менее организованной, наблюдается упадок дисциплины и эффективности, так что бизнес может стать очень рискованным занятием{160}.
В этой части книги мы сначала поговорим о качествах сознательного лидера, а затем предложим способы стать более сознательным лидером. В части IV мы обратимся к сознательной культуре и той философии управления, которая понадобится, чтобы обеспечить наилучшее функционирование сознательного бизнеса.
Глава 13
Качества сознательных лидеров
Сознательные лидеры проявляют множество тех качеств, которыми мы восхищаемся в лучших людях. Обычно они находят удовольствие и красоту в своей работе и возможности служить людям, вести их за собой и помогать строить лучшее будущее. Они живут в соответствии со своим призванием, а потому действительно хотят разделить свою страсть с другими. Они очень преданы своей работе, которая придает им сил и энергии, а не выжимает до предела. Сознательные лидеры обычно обладают высоким аналитическим, эмоциональным, духовным и системным интеллектом. Они склонны к лидерству как служению, очень порядочны и способны на истинную любовь и заботу.
Общей модели лидерства, которая подходила бы всем, не существует. Хотя сознательные лидеры обладают многими общими чертами, индивидуальности у них больше. Они хорошо понимают сами себя, осознавая свои глубинные мотивации и убеждения. Они не стараются быть кем-то другим. Билл Джордж, бывший лидер Medtronic, так говорит об этом:
Великие лидеры – это истинные лидеры. Истинность – это не характеристика, это то, чем вы являетесь. Это значит, что вы знаете, кто вы и в чем ваша цель. Ваши убеждения – это то, во что вы верите на глубинном уровне, то, что действительно вас определяет, – ваши взгляды, ценности, страсти и принципы, по которым вы живете{161}.
Типы интеллекта
Недавно, во многом благодаря работе профессоров Гарварда, специалистов в области психологии развития Роберта Кигана и Говарда Гарднера, мы стали гораздо лучше понимать человеческие возможности и потенциал. Независимое исследование Кигана и Гарднера показывает, что человеческие существа одарены разными видами интеллекта в различных пропорциях{162}. У большинства сознательных лидеров высоко развит аналитический интеллект (то, что измеряется тестами на IQ). Это практически непременное условие для того, чтобы быть успешным лидером в современных больших и сложных организациях. Но сейчас становится ясно, что иметь высокий аналитический интеллект без высокого эмоционального интеллекта (EQ), духовного интеллекта (SQ) и системного интеллекта (SYQ) недостаточно, и это может даже навредить организации. Руководствуясь соображениями кратковременной выгоды, можно принять неверные решения, которым недостает широкой системной перспективы, понятия о том, что хорошо в долгосрочном плане для всех взаимозависимых заинтересованных лиц. Такой тип узкого лидера с высоким аналитическим интеллектом лишь частично может оптимизировать бизнес. Хорошие отношения с заинтересованными лицами и эффективное управление ими, а также подлинное принятие ценностей и целей компании необходимы для эффективного лидерства в сложном мире XXI века, а аналитический интеллект сам по себе не дает лидерам возможности обучиться этому.
Основное различие между разными типами интеллекта состоит в том, что аналитический интеллект человека во взрослом возрасте существенно уже не меняется, а эмоциональный, духовный и системный интеллект можно развивать и расширять всю жизнь.
Эмоциональный интеллект
Эмоциональный интеллект сочетает личный (понимание себя самого) и публичный (понимание других) типы интеллекта. Самоанализ, который приводит к повышению сознательности, – первый принцип эмоционального интеллекта. Эмпатия – способность чувствовать и понимать чувства других – второй его принцип. Высокий эмоциональный интеллект обретает все большую важность для всех организаций, потому что возрастает сложность общества и становится все больше заинтересованных лиц, которых нужно понять и с которыми необходимо эффективно общаться{163}.
Whole Foods Market обнаружила, что нашим лидерам гораздо нужнее высокий эмоциональный интеллект, чем аналитический. Наши магазины организованы в самоуправляемые команды, сконцентрированные на предоставлении потребительских услуг высокого уровня. Мы не можем себе позволить иметь блестящих аналитиков, которые были бы резкими, нечувствительными или бестактными людьми. Таким образом, культура нашей компании предполагает, что в ней работают люди с высоким эмоциональным интеллектом. В главе 14 мы подробнее обсудим, как его культивировать.
Духовный интеллект
У сознательных лидеров часто высок и духовный интеллект, которому дано хорошее определение в замечательной книге Даны Зохар и Яна Маршалла Spiritual Capital:
Духовный интеллект – это интеллект, с помощью которого мы обращаемся к глубинным смыслам, ценностям, целям и высшей мотивации. Это… наш моральный интеллект, который дает нам врожденную возможность различать добро и зло. Это интеллект, который позволяет внедрять добро, истину, красоту и сострадание в нашу жизнь{164}.
Духовный интеллект помогает нам обнаружить свои личные высшие цели в работе и жизни. Сознательные лидеры с высоким духовным интеллектом имеют замечательную способность объединять свои организации с их высшими целями. Они могут быстро забить тревогу, если бизнес начинает сходить с верного пути. Хороший пример лидера с высоким духовным интеллектом – Говард Шульц, один из главных творцов шумного успеха Starbucks. В 2008 году сеть Starbucks переживала тяжелые времена, бизнес компании находился в упадке. Пришлось закрыть 600 кафе, показывавших слабые результаты, сократить 12 тысяч рабочих мест (из 200 тысяч созданных) и провести полное списание 340 миллионов основных средств для закрытых кафе. Шульц посчитал, что Starbucks отклонилась от основных ценностей и сбилась с пути, увлекшись ростом предприятия и получением более высоких доходов. Это произошло через несколько лет после того, как он ушел с должности CEO. Шульц объясняет, что он решил вернуться в Starbucks, чтобы снова воссоединить компанию с ее высшей целью:
