Покажем для сравнения, почему другие элементы этой же истории не подходят под определение «удачного события». 44-часовой марафон махов руками и качания пресса, который помог Дейли продержаться, был проявлением его силы воли и результатом отличной физической подготовки. Донини спустился в одиночку на километр по отвесному склону не благодаря удаче, а благодаря своему опыту. Друзья готовы были рискнуть жизнью ради спасения Дейли, и это опять же не случайность: они знали, что при ином раскладе Дейли сделал бы то же самое для них.
Такое определение события удачи не затрагивает вопроса о причине самого события. Откуда проистекает удача – в чистом ли виде это случай, совпадение, сложное сочетание факторов, или же это Провидение или еще какая-то высшая сила, – для нашего исследования неважно. Пусть две уцелевшие струны в канате Дейли были случайностью или чудом – постольку, поскольку это событие отвечает трем вышеуказанным критериям, мы считаем его удачей.
Мы разработали метод, позволяющий принять во внимание значимость каждого события, поскольку одни «события удачи» имеют более серьезные последствия, чем другие, и мы старались проявить максимальную последовательность при анализе внутри каждой пары компаний. В таблице «Пример исчисления удачи: Amgen и Genentech» мы привели по 7 значимых случаев удачи для каждой из компаний (из 46 случаев, которые мы определили в сумме для этой пары), чтобы проиллюстрировать этот принцип.
Анализ удачи – дело сложное и, пожалуй, небывалое. Применяя единую и последовательную методологию к обоим членам каждой пары, мы смогли с помощью анализа, основанного на данных опыта, вникнуть в эту непростую тему, сосредоточив основное внимание на вопросе: «Чаще ли на долю компании из группы 10× выпадала удача, чем на долю компании, с которой мы ее сравниваем?»
Пример исчисления удачи
Amgen и Genentech. 14 случаев удачи, приведенных в этой таблице, представляют собой достаточно репрезентативную выборку из 46 событий удачи, проанализированных для этой пары.
Amgen{198}
Genentech{199}
Мы сами все более увлекались этим анализом и спешили понять, на что указывают полученные данные. Насколько нам известно, мы впервые затронули вопрос об удаче в таком аспекте и не знали, какие получим результаты. Применяя установленную нами терминологию, мы выявили и систематически обработали 230 значительных событий удачи или неудачи в истории компаний из группы 10× и из контрольной группы.
У каждой компании случаются периоды удач и неудач, и того и другого хватает, но играет ли удача определяющую роль в успехе 10×? В ней ли принципиальное отличие, в ней ли объяснение?
Для рассмотрения этого вопроса мы применили различные линзы (см. «Анализ удачи»). Во-первых, мы хотели понять, в самом ли деле компании из группы 10× существенно более удачливы, чем те, с которыми мы их сравнивали, – и в целом ответ оказался отрицательным. В среднем на компанию из группы 10× за исследуемый период пришлось семь благоприятных событий, а на долю компаний из контрольной группы – восемь, то есть никакого преимущества у десятикратников по этому параметру не отмечается.
Затем мы посмотрели, не выпало ли на долю контрольной группы больше неблагоприятных событий, чем на долю компаний из группы 10×. В целом и тут ответ отрицательный, обе группы показали одинаковый уровень «злосчастья» – в среднем по девять неблагоприятных событий.
Затем мы прикинули: а что если успех компании из группы 10× по сравнению с ее парой объясняется не количеством, а масштабом – одним-единственным очень удачным событием, «резким перепадом» счастья? Но лишь в одной паре (Intel и AMD) обнаруживается существенное событие удачи на стороне одной компании (IBM выбрала для своих персональных компьютеров микропроцессор Intel) без уравновешивающего события в пользу другой компании. И даже в этом случае три десятилетия стабильного успеха Intel едва ли можно свести к единственной удаче, тем более учитывая давно уже – с начала 1970-х – заслуженную компанией репутацию «Intel доставляет»{200}. Поскольку в целом мы видим, что и компании из группы 10×, и компании из контрольной группы знали и крупные удачи, и крупные неудачи, собранные нами данные никак не подкрепляют гипотезу, будто группа 10× побеждает за счет одной невероятной удачи, по сравнению с которой все остальные ничтожны.
Наконец, мы проанализировали распределение удачи во времени: возможно, думали мы, компаниям из группы 10× повезло в начале пути, а на их пары в сравнении рано обрушилась беда и помешала им встать на ноги. Может, это дополнительная доля удачи в самом начале раз и навсегда обеспечила превосходство компаний из группы 10×? Но опять же, никакой существенной разницы мы не обнаружили. Не было у десятикратников систематической удачи в начале пути, их пары не подвергались в самом начале большему злосчастью. Нет, в группу 10× компании попадают не благодаря более удачному началу и большей удаче в начале – как правило, они не выделялись ни тем ни другим.
В нашем исследовании мы старались как можно тщательнее различать событие удачи и его последствия. Бывает так, что компания обращает неудачу себе на пользу; бывает и так, что компания неверно распорядится удачей, и последствия будут отнюдь не благоприятные. Подлинное различие между группой 10× и контрольной группой заключается в том, как они распорядились своей удачей.
Итак, изучив всю совокупность данных, мы обнаружили, что в целом компании из группы 10× не были удачливее компаний из контрольной группы – и на долю десятикратников, и на долю их пар выпало примерно одинаковое количество благоприятных и неблагоприятных случайностей. Эти данные подвели нас к выводу, что удача сама по себе не является причиной успеха группы 10×. Причина в людях. Ключевой вопрос не «Насколько вы удачливы?», а «Умеете ли вы выжимать из удачи все?»
Кто ваша удача?В 1998 году глава Amgen Гордон Биндер выступил с речью в Newcomen Society и назвал некий «судьбоносный момент в истории Amgen». Что же он выделил? Венчурный капитал, благодаря которому удалось подвести Amgen к первичному размещению акций? Одобрение FDA, позволившее запустить в продажу бестселлер EPO? Еще какой-нибудь существенный для компании продукт? Нет, «судьбоносным моментом» оказалась та минута, когда тайваньский ученый Фу Куен Лин случайно заметил объявление о приеме на работу и откликнулся на него{201}. А потом как-то раз, в 1982 году, Джордж Ратманн заехал перед рассветом на корпоративную парковку и заметил свет в здании лаборатории. Наверное, вечером забыли погасить, решил он, но когда вошел в лабораторию, чтобы выключить свет, то застал там Лина, проработавшего, по своему обыкновению, ночь напролет: неистово терпеливый, беспощадный в работе и непритязательный тайванец бился над проблемой клонирования гена EPO, вот уже почти два года работая по 16 часов в сутки.
