Даже если вам придется прикидывать такие цифры чисто теоретически, это будет весьма ценным. Просто задайте себе вопрос о том, много ли клиентов демонстрируют своими действиями, что вы являетесь их основным поставщиком. Предсказуемые и надежные отношения с клиентами должны быть приняты как один из самых важных ваших активов и потому вы должны вести их точный учет. Не прекращайте рассматривать свои маркетинговые усилия до тех пор, пока вы не сможете управлять ими.
Какой процент заказов вы получаете без конкуренции. (Эта интересная маркетинговая статистика связана с упомянутыми ранее показателями). Данный показатель, по-видимому, является лучшим измерителем качества вашей работы. Если этот процент низок, то, значит, у вас нет потребителей, которые воспринимают вас как единственного в своей практике, либо как представляющего самые качественные услуги.
Либо же это происходит по другой причине – ваши рекомендации не слишком хороши. Помните, что существует разница между такими рекомендациями как «Да, он компетентен. Имейте его в виду» и «Это единственные парни, которые могут справиться».
Какой процент от оборота вы получили от клиентов, с которыми никогда не работали в прошлом. (Доля оборота, приходящаяся на лояльных клиентов – это одна из вариаций измерения лояльности клиентской базы). Если этот коэффициент будет слишком высок, то, значит, вы работали над маркетингом больше, чем следует.
Сколько из ваших лучших 10 клиентов были лучшими три или пять лет назад. Такой показатель позволяет вам измерить, насколько хорошо вы способны удерживать своих клиентов, и насколько вы нуждаетесь в маркетинге, ориентированном на привлечение новых заказчиков. Эта задача достаточно важна, чтобы исследовать ее разными способами.
Какой процент оборота приходится на услуги, которые вы не оказывали три-пять лет назад. Этот показатель освоения новых услуг становится все более важным, т.к. профессионалы продолжают стремительно обретать навыки вслед за изменениями потребностей клиентов.
Я уверен, что существуют и другие показатели, позволяющие проводить мониторинг маркетинговых усилий, указывающие на значимость привлекаемого бизнеса. Оценивайте каждый заказ, и это поможет вам лучше узнать свою практику. В то же время, обратите внимание на общий список показателей в таблице ниже. На какие из приведенных вопросов вы сможете ответить относительно своей практики?
Резюме
Обсуждая данную концепцию с профессионалами из разных уголков света, я часто сталкивался с возражениями. Дэвид, говорили они мне, а не слишком ли все это далеко от практики? В конце концов, времена сейчас суровые, и мы должны быть рады любому бизнесу, который удается добыть. Ты толкуешь нам о ценности актива в нашей работе. Не является ли это бесполезным стандартом?
Я отвечаю – нет, охотно соглашаясь при этом, что в тяжелые времена фирма может быть вынуждена соглашаться на любую работу, которая получает низкую оценку в соответствии с анкетой, приведенной ниже. Тем не менее, реальность такова, что будущее фирмы зависит от того, удается ли ей получать работу, исполняя которую, она создает свои активы.
Маркетинговая статистика
Доля повторного бизнеса. Какая часть вашего бизнеса будет приобретена в следующем году без всяких усилий с вашей стороны
Емкость. Сколько всего человеко-часов вы посвящаете маркетингу.
Бюджет на предложения. Сколько обычно человеко-часов вы тратите на написание предложения.
Доля побед. Сколько из тех заказов, за которые вы боролись, вы выиграли.
Размер заказа. Каков средний размер вашего заказа
Доля проникновения. Какова доля работы, которую клиент поручает вам, в общем объеме его потребностей в данной услуге.
Единственный источник. Какой процент заказов вы получаете без конкуренции.
Доля новых клиентов. Сколько из ваших лучших 10 клиентов были лучшими три или пять лет назад.
Удержание клиентов. Сколько из ваших лучших 10 клиентов были лучшими три или пять лет назад
Доля новых услуг. Какой процент оборота приходится на услуги, которые вы не оказывали три-пять лет назад.
Если компания не создает новых навыков, не улучшает существующих взаимоотношений с клиентами, то она рискует своим будущим. Будущий успех фирмы зависит от продуманного управления маркетинговыми усилиями. Так что маркетинг даже более сложен и важен, чем вы думали раньше.
Глава 20.
Удовлетворение гарантировано
Кристофер Харт написал замечательную и важную книгу «Чрезвычайные гарантии», показав, как сервисные компании могут достичь конкурентных преимуществ, гарантируя качество своих работ. Посмотрите, как дает гарантию собственная консалтинговая фирма Харта, специализирующаяся на вопросах качества.
«Мы гарантируем нашим клиентам полную удовлетворенность. Если клиент не будет удовлетворен полностью нашими услугами, то по его желанию мы либо отказываемся от платы, либо принимаем ту ее часть, которую определит сам клиент в соответствии с уровнем своей удовлетворенности».
С первого взгляда такой подход может выглядеть «вне правил» и даже немного экстремальным. Конечно же, работа консалтинговой фирмы (или юридической, аудиторской либо другой) является предметом стольких случайностей, что ничего не может быть гарантировано. Значит ли это, что фирма Харта принимает на себе чрезвычайно высокий риск?
Подумайте еще немного, и эта идея покажется вам не такой уж и дерзкой. Обратите внимание, что Харт не гарантирует определенный результат (что было бы невозможно, и, кроме того, часто запрещено этическим кодексом профессии); он гарантирует полную удовлетворенность клиента, а это именно то, что декларируют многие фирмы.
Консалтинговый рынок заполнен обещаниями превосходного качества услуг, которым клиенты не доверяют именно потому, что это лишь заявления. Компания, которая найдет в себе смелость заявить о безусловной гарантии удовлетворенности, сможет выделиться из общей массы, сказав: «Судить о качестве нашей работы мы предоставляем вам».
Что же является альтернативой данному подходу? Что может сказать фирма, которая не гарантирует результата? «Мы обещаем вам, что вы будете довольны, но, если у нас это не получится, мы все равно хотели бы получить оплату». Отбросьте все этические моменты этого поведения, это просто плохой бизнес. Вам необходимо заслужить доверие клиента, и добиться этого вы сможете, только предоставив гарантию своей работы. Сегодняшняя действительность такова, что, если ваш клиент не удовлетворен, то вам придется изменить величину своего гонорара, хотите вы этого или нет. Но это не должно удивлять или беспокоить вас.
«Если клиенту не нравится ваша работа, то не берите его деньги» – вот основной принцип, сформулированный Джеральдом Вейнбергом в книге «Секреты консалтинга», которым должны руководствоваться профессионалы.
Если кто-то считает, что такой подход теоретичен, футуристичен или неправдоподобен, то стоит обратиться к практике американских корпораций (например, GE), которые оплачивают услуги юристов, используя «систему удержания». В рамках такого подхода, юристы используют обычную почасовую систему оплаты, но корпорации платят 80% (или близко к тому), а оставшиеся 20% как бы откладываются на депозит. В конце года компании еще раз просматривают, какую работу проделали для них юристы, и решают, довольны ли они ей, и какую часть оставшихся 20% они выплатят.
Эта система и представляет собой форму гарантии удовлетворенности. Какая же разница между GE и фирмой Харта? GE принуждает своих поставщиков работать на таких условиях, в то время как компания Харта берет инициативу на себя, предлагая клиентам эту схему оплаты. Таким подходом компания дифференцирует себя от других участников рынка, выражая готовность отвечать за свою работу.
Если такая система все больше и больше становится реальностью, почему бы не взять ее на вооружение? Я могу заявить, что выгоды от нее значительны. Среди моих клиентов были актуарии, консультанты, юристы и инжиниринговые компании, и все они, используя такой принцип, добивались заказов, которые не смогли бы получить в ином случае.
Кто определяет ценность?
В обоих случаях (системы оплаты с удержанием и гарантией) речь идет о новой концепции определения ценности услуги. Теперь ее определяет клиент, а не консультант. Возможны и другие техники, в которых применяется данный принцип. Возьмем, к примеру, то, что я называю оплата по выполнению. Предположим, фирма претендует на выполнение работы, но ей говорят, что, хотя она является главным претендентом, ее цена слишком высока. Какой выбор у нее остается? Конечно же, некоторые охотно согласятся на снижение цены. Другие будут настаивать на первоначальной цене, утверждая, что их услуги стоят того. Ни один из таких вариантов не ведет к удовлетворительному результату.
