и спросил, должен ли ожидать продолжения встречи. Ответ был поразительным: «Делайте что хотите, у вас задач нет, вы не нужны компании». «В таком случае, – сказал я, – давайте обсудим новые задачи». Руководительница прокричала в трубку, что ничего обсуждать со мной без привлеченных коллег не будет, потому что я ей угрожаю и веду себя агрессивно. Ее голос был мне слышен не только в трубке: она была в
open space и специально вела себя так, зная, что ее видят и слышат коллеги. Я спросил: «Могу ли я сейчас, если наша встреча завершена, воспользоваться своим правом на обеденный перерыв?» Она ответила, что ей все равно, я могу ходить на обед, когда пожелаю, и бросила трубку.
И я отправился на обед.
Практические рекомендации
• Не бойтесь эскалировать проблему на уровень высших руководителей. Ситуации, в которых два человека не могут найти общий язык и прийти к единому решению, не являются редкостью (даже в том случае, если оба они настроены на конструктивный диалог). Однако существуют методы, которые могут помочь в достижении компромисса. С этой целью можно, например, привлечь третьего человека в качестве модератора встречи. В корпоративной практике распространена система наставничества, согласно которой у каждого сотрудника должен быть личный ментор из числа его коллег, занимающий более высокую должность, нежели его подопечный. Такой ментор может также выступить как арбитр, чтобы принять решение, которое устроило бы обе противостоящие стороны. У меня ментора не было, поэтому я решил обратиться к высшему менеджменту для того, чтобы ускорить разрешение своей ситуации. Как я повторял много раз, моя позиция была максимально открытой, скрывать мне было нечего, я был убежден в своей правоте (как «понятийно», так и юридически), поэтому не боялся, что мои проблемы станут предметом обсуждения для моих коллег.
• Не поддавайтесь на провокации. Если, например, в ситуации обостренного конфликта оппоненты пригласили вас на встречу, но сами на нее не явились, вам следует остаться в том помещении, где должна была состояться встреча, и зафиксировать факт вашего присутствия там. Своим оппонентам вы можете написать письмо с таким примерно текстом: «Я был приглашен на встречу, однако все предназначенное для нее время провел в полном одиночестве, так как кроме меня никто на эту встречу не явился. Не могли бы вы сообщить мне, когда такая встреча, на которой будет удобно присутствовать всем ее участникам, все же состоится?»
• Готовьтесь к худшему. Помните, что во всех противоправных и неэтичных действиях, которые оппоненты осуществляют против вас, они при первой возможности обвинят вас самих. Не забывайте фиксировать все происходящее письменно, укрепляя свою доказательную базу для последующего взаимодействия с любыми инстанциями.
Глава 18
Фальсификация документов и подмена понятий
Вернувшись в офис после краткой трапезы, я обнаружил в почте приглашение на новую встречу в 16:00. Список участников оставался неизменным. Значит, мое письмо на имя генерального директора никак не подействовало на руководительницу, она по-прежнему хотела решить все вопросы со мной «по-плохому» и лишь усилила оказываемое давление, разработав для меня заведомо невыполнимые задачи и пытаясь одновременно с этим нажать на меня, используя нормативные документы. Правда, ни поставить мне задачи, ни заставить меня подписать новую инструкцию руководительница и эйчар не смогли, так ничего и не добившись почти за целый день неустанных трудов.
Мои начальницы не привыкли к тому, что подчиненные могут не выполнить все то, что они им говорят, даже если их запугивать и унижать. Не думаю, что общение со мной избавило их от этой привычки, однако прежний стереотип в их головах, как мне кажется, все же слегка изменился.
До встречи оставалось два часа, которые мы с К. потратили на подготовку к ней. Результат был неожиданным.
Впервые я пришел на встречу последним, несмотря на то, что всегда приходил за несколько минут до начала подобных совещаний. «Где подписанная инструкция?» – сразу же спросила меня эйчар. Я сказал, что по-прежнему готов подписать ее, однако мне требуется больше времени на ознакомление с ней. «Как я и предлагал ранее, могу подписать ее завтра». «Нет, – ответила эйчар, – у вас было достаточно времени, целых три часа». «Я ведь еще обедал», – напомнил я ей. «Тогда два часа, – уступчиво произнесла эйчар, – этого более чем достаточно». «Интересный расчет, – подумал я и продолжил: – Вы считаете, что этого времени достаточно для ознакомления с документом. А на мой взгляд, недостаточно. Повторяю свой вопрос, который задавал вам утром: есть ли какой-либо локально-нормативный акт, регламентирующий время для ознакомления с ним?» – «Вы просто тянете время», – вспылила эйчар. «Нет, – сказал я, – всего лишь хочу внимательно проанализировать критически важный для меня документ». И нанес coup de grâce[47]: «Тем более, что эта инструкция, – продолжил я, – разительно отличается от той, которая была мне предоставлена ранее». Глаза эйчар округлились. «Что такое вы говорите? Вам не предоставлялась никакая инструкция!» – «Ошибаетесь, – возразил ей я, – предоставлялась». «Но вы же подтвердили сегодня, что не подписывали должностную инструкцию». – «Да, и сейчас это подтверждаю. Однако, я был ознакомлен с инструкцией ранее». – «Но у меня есть информация, что при трудоустройстве вас забыли ознакомить с этим документом». – «Да, при трудоустройстве, вероятно, забыли». – «Так когда же вас с ним ознакомляли?» – «Не могу вспомнить, в какой именно день это произошло».
На эйчар было грустно смотреть, на ее лице были отражены такие же следы тяжкой мыслительной работы, как и на лице руководительницы, когда давным-давно я объяснял ей, что на ноль делить нельзя. «Кто ознакомил вас с инструкцией?» – «Кто-то из ваших коллег, имени не помню». – «Где эта инструкция сейчас?» – «Не знаю, должно быть, в отделе кадров. Вы же эйчар, полагаю, этот вопрос следует адресовать вам». – «Я имею в виду, ваша копия у вас на руках?» – «Да, моя копия находится у меня». – «Срочно покажите ее нам!» – «Хорошо. Я могу показать вам электронную версию, так как никаких бумажных документов у меня при себе нет». – «Срочно несите ее сюда!»
Я предположил, что лучше сначала обсудить новые задачи, которыми руководительница грозилась закидать меня утром, тем более что все складывается в пользу этого решения: вот и третье лицо, необходимое руководительнице для комфортной работы с подчиненным, присутствует в комнате. Предположение было решительно отвергнуто: пока не будет решен вопрос с должностной инструкцией, ни о каких задачах речь вестись не будет. На утренней встрече диспозиция моих начальниц была совершенно иной, но я не стал с ними спорить. Важно было не переборщить: мои реплики должны были укреплять мою позицию и путать мысли оппонентов,
