В ресторане Даг вынул из сумки и разложил на столе несколько магнитов. Его компания занималась производством фурнитуры, и это были фиксаторы, которые устанавливали в дверцах шкафов. Они были самым популярным изделием его компании, их покупали миллионами. Их выпускали в Мичигане, а найти можно было в домах по всей Северной Америке.
— Нам нужны образцы, которые выглядели бы в точности, как эти, — сказал он мне.
Я взял в руки один из магнитов, и решил, что корпус был сделан из алюминия. Даг подтвердил мою догадку. На обратной стороне изделия я обнаружил надпись, выбитую на металле: «Made in USA». [22]
— Вы хотите, чтобы на образцах не было этой надписи? — уточнил я.
Он дважды моргнул, глядя на магниты, лежавшие на столе.
— Верно, — ответил он, — лучше ее не делать.
Его отец основал компанию несколько десятилетий назад, чтобы выпускать специализированное оборудование, и я знал из нашего предыдущего разговора, как озабочен был Даг переводом своего производства магнитов в Китай. Они были в числе изделий, все еще выпускавшихся на фабрике в Мичигане.
Мы заговорили об изменениях в сфере производства, и хотя он скоро собирался прекратить самостоятельное производство линейки своих самых популярных изделий, Даг удивил меня, сказав, что не был обеспокоен общими изменениями в своей отрасли.
— Наш бизнес основан на отношениях с клиентами, — сказал он.
Мне постоянно приходилось слышать подобное от импортеров, и я хорошо знал, что его слова значили на самом деле: его компании становилось все труднее соревноваться с конкурентами в цене. Их агенты по продажам начинали говорить клиентам об отношениях, когда понимали, что те вот-вот переметнутся к их соперникам. «Вы не можете нас оставить, — настаивали они, — у нас с вами давние отношения».Правда, в какой-то момент американские компании перестали придавать большое значение личным связям, так же как они перестали интересоваться тем, был ли товар произведен в Соединенных Штатах.
Я спросил у Дага, заметят ли его клиенты отсутствие маркировки на корпусах магнитов. Когда он покрутил головой в ответ, я на мгновение уловил цинизм в его взгляде. Его клиентам важна была низкая цена.
— Качество им тоже важно. Не поймите меня превратно, они должны быть сделаны хорошо.
Было время, когда американские компании предпочитали покупать комплектующие с маркировкой «Made in USA», но на рынке произошли значительные изменения. В какой-то момент цена изделий с маркировкой «сделано в Китае» стала слишком привлекательной. Когда продавец говорил покупателю, что его изделие, произведенное в США, можно купить за 65 центов, покупатель понимал, что его можно найти в другом месте дешевле. Когда за то же изделие просили 65 центов, говоря, что оно сделано в Китае, покупатель знал, что дешевле его купить не удастся.
Даг объяснил мне, что собирается перенести часть своего производства в Китай, чтобы добиться небольшого выигрыша в цене. Я поинтересовался, могла ли фабрика в Мичигане производить комплектующие так же дешево, как это делали в Китае. Даг ответил, что скорее всего — нет.
— Так вы собираетесь перевезти все свое производство в Китай? — спросил я.
— Нет, мы не можем, — ответил он, явно чувствуя себя неуютно. — Мы не можем ничегоне производить. У нас стоит оборудование.
В бизнес-школе нас учили совсем другому. Деньги, потраченные на строительство фабрики и покупку оборудования, были невосполнимыми расходами, если у вас была возможность производить что-то дешевле за пределами фабрики, значит, так и надо было поступать.
Даг беспокоился о том, как его компания будет выглядеть, если вообще прекратит всякое производство.
— Если мы ничего не будем производить, — сказал он, — мы станем просто брокерами.
Долгие годы его компания конкурировала с поставщиками, привозившими комплектующие из-за границы. У них не было никакого оборудования, они ничего не производили.
Американские производители смотрели на эти компании свысока, объясняя своим клиентам, что те были только посредниками. Впрочем, в последнее время американские компании все чаще добавляли к товарам, выпущенным на их собственном производстве, изделия, произведенные за границей. И чем больше они полагались на экспортное производство, тем более лицемерной выглядела их позиция.
Для нежелания расставаться со своими производственными мощностями у американских производителей была и еще одна веская причина, касавшаяся оценки стоимости компании. Собственные производственные мощности делали компанию более ценной в глазах инвесторов. Импортер же, просто перепродававший комплектующие, в их глазах не владел ничем, кроме списка клиентов и натянутых отношений с поставщиком.
Я спросил у Дага, не переживал ли он за судьбу рабочих на его предприятии. Перенос производства магнитов в Китай приведет к сокращению рабочих мест. Даг стал оправдываться.
— На кону стоит больше, чем потеря нескольких рабочих мест, — сказал он. Для компании было жизненно важно принять самое экономически обоснованное решение. Ему нужно было думать о сотрудниках в отделе продаж и на складах, об офисном персонале.
— Может, мы и потеряем несколько рабочих мест на производстве, но мы возместим эти потери.
Мой интерес к судьбе рабочих на производстве, похоже, задел Дага за живое.
— Вы вообще когда-нибудь работалис членами профсоюзов? — спросил он.
Я ответил, что мне не доводилось.
— Наши рабочие работают по четыре десятичасовые смены в неделю. Выходные у них — три дня подряд. Периодически нам нужно, чтобы несколько человек вышли на работу в пятницу помочь разгрузить партию деталей.
Рассказывая продолжение этой истории, Даг наклонился ко мне поближе. Было видно, что он принимает ее близко к сердцу.
— Однажды Марк, мой исполнительный директор, пошел в служебные помещения, чтобы найти пару человек для работы в пятницу. Понимаешь, они все обожают работать по пятницам из-за сверхурочных.
— Так вот, он туда сходил, выбрал пару человек и вернулся в офис. Через две минуты еще один рабочий приходит к нему в офис и начинает барабанить в дверь. Этот парень заявляет Марку: «А почему это ты меня не выбрал на сверхурочные?» Ну, Марк ему и отвечает: «Я бы выбрал, да когда я проходил мимо твоего рабочего места, ты там спал».
Даг помотал головой, вспоминая об этом, и на его губах заиграла улыбка.
— И знаете, что этот рабочий, член профсоюза, ответил моему директору? Он сказал: «Ну да, я спал. Но ты все равно должен был меня выбрать, говнюк!»
Снова представив себе унижение своего директора, он громко расхохотался, по-прежнему не в силах понять, почему его мичиганские рабочие считали себя вправе требовать всего, что им заблагорассудится.
За время моей работы с импортерами у меня не сложилось впечатления, что они были рады переносу их производства за границу, и Даг, скорее всего, предпочел бы, чтобы ему никогда не пришлось ехать в Китай. Их вынуждали к этому низкие цены на изделия, произведенные в Китае, и, отчасти, ожидания их клиентов. Безответственное поведение их рабочих, защищенных профсоюзами, не столько служило для этих руководителей дополнительным стимулом, сколько помогало преодолеть чувство вины.
Я объяснил Дагу, что хорошо понимаю преимущества свободного рынка, но мне все равно жаль рабочих в Штатах.
— В детстве родители заставляли своих детей доедать всю еду на тарелках, потому что в Китае дети голодали. А что стало с ними теперь? Они выросли, и теперь им говорят, что если они не будут пошевеливаться, в Китае найдутся люди, готовые сделать их работу за них.
Первая фабрика, которую мы с Дагом посетили, занималась выпуском металлических ручек, вроде тех, что устанавливают на дверцах кухонных шкафов или на ящиках письменных столов. Представитель компании, с которым я разговаривал, заявил, что сам занимается производством, но во время нашей экскурсии по фабрике оказалось, что он плохо там ориентируется. Даг тоже обратил на это внимание.
Китайские производители охотно пользовались услугами посредников. Если тот настаивал на получении определенного процента или фиксированной суммы, производитель просто поднимал цену соответствующим образом, чтобы компенсировать эти затраты. Импортеры, напротив, предпочитали избегать сотрудничества с посредниками по той же самой причине: их вовлечение приводило к повышению цен.
Теоретически посредники должны были изучить рынок и найти для своего клиента самое выгодное предложение. На практике они чаще всего передавали заказы своим друзьям или родственникам. И поскольку здесь были замешаны личные отношения, каждый раз, когда обнаруживались проблемы с качеством продукции (а это происходило регулярно), посредник вставал на сторону производителя и заявлял: «Руководство фабрики утверждает, что они здесь ни при чем».
