Изменение характера влияния управленческой группы связано с целенаправленным формированием эталонов управленческой деятельности. В значительной степени эталоны определяются социально-экономическими процессами, происходящими в обществе, особенностями организации и рабочей группы.
Определены базисные положения формирования управленческих групп:
1. Четкая формулировка назначения (миссии) организации, из которой вытекают функции подразделений, управленческой группы. Миссия организации должна быть письменно зафиксирована, лаконична, однозначно интерпретируема, неизменна на достаточно длительный промежуток времени. Из миссии должны легко вытекать цели и задачи организации. Приветствуется, если в ее формулировании участвуют все менеджеры группы.
2. Четкая формулировка целей организации должна отражать, что должно быть достигнуто и оно должно быть понятно управленческой группе.
3. Четкая формулировка проблем организации, т. е. того, что должно быть сделано для достижения целей, и с этим должна быть согласна управленческая группа.
4. Индивидуальная ответственность менеджеров за решение конкретных задач.
Таковы наиболее общие положения, которые не всегда используются на практике, что приводит к снижению уровня сплоченности управленческих групп и негативно сказывается на карьерах конкретных руководителей, которые в условиях рассогласования групповой управленческой деятельности не могут в полной мере проявить свои управленческие способности.
Итак, влияние управленческой группы на развитие личности менеджеров осуществляется посредством эталонной модели управленческой деятельности, оценки руководителей и сопоставления оценок с эталоном, групповой коррекции; выполняются на основе сформулированных групповых норм, управленческих стандартов, принятых и освоенных данной группой, организационной культурой. Длительная изоляция от управленческих групп на разных уровнях иерархии системы управления замедляет формирование эффективной управленческой деятельности.
Катализатором развития личности руководителя является предъявление к нему противоречивых требований разнонаправленных мотивов управленческих групп, членом которых он является. Конфликтные требования групп ускоряют управленческое развитие.
В начале управленческого пути существенную роль в развитии менеджера играют поло-возрастные характеристики управленческих групп, их сплоченность. Управленческие группы оказывают как целенаправленное, так и стихийное влияние на формирование отдельных элементов личности и ее структуры.
Рабочие группы
С целью оценки взаимовлияния менеджер – рабочая группа (подчиненные) сопоставлялись устойчивые характеристики групп и возглавляющих их менеджеров.
Формирующее влияние рабочей группы на руководителя в наибольшей степени проявляется на первой управленческой должности. Например, оценка рабочими мастера во многом отличается от того, как его оценивают непосредственный и вышестоящие руководители, коллеги. Мастер не может не учитывать различные по содержанию требования группы подчиненных и управленческой группы. Его задача – согласовать эти требования, найти оптимальный стиль руководства, что неизбежно приводит к изменению отдельных личностных характеристик. Именно в условиях рассогласования требований формируется психологическая устойчивость. Были выделены два вида воздействия рабочей группы: непреднамеренное и преднамеренное. В первый год управленческой деятельности объектом преднамеренного воздействия становится социальная направленность мастера. Однако в ее формировании сохраняется ведущая роль ценностных ориентаций молодого менеджера. Непреднамеренное воздействие обусловливает закрепление и развитие навыков и умений, связанных с эффективным общением. Экспериментальные исследования подтверждают, что повышение требований к общительности начальников цехов со стороны рабочих влечет за собой изменение данного свойства менеджеров. Известно, что завышенная оценка подчиненными руководителя приводит к торможению развития отдельных управленческих способностей.
В результате исследований были выявлены следующие закономерности:
• добросовестность подчиненных способствует проявлению инициативы, формированию инициативного поведения у менеджеров;
• атмосфера чуткости и уважительности членов рабочей группы друг к другу повышает эффективность информационной подготовки и реализации управленческих решений, эмоциональную устойчивость менеджеров;
• сплоченность группы оказывает влияние на справедливость оценок деятельности и личностных характеристик подчиненных, которые дают менеджеры.
Сила воздействия группы определяется адекватностью ее оценки руководителя, уровнем развития группы и ее требований, личностными особенностями менеджера. Особым видом преднамеренного воздействия на руководителей со стороны рабочей группы являются: групповая оценка, периодическое обсуждение результатов деятельности группы.
Генеральный директор компании Ley land Джон Оливер получил возможность узнать, что думают о нем подчиненные, и нашел этот эксперимент полезным, несмотря на то что его гордость была уязвлена… Темой обсуждения были не достоинства Джона, а его недостатки. «Я был очень удивлен, когда выяснил, что меня считают автократом. Я всегда думал, что я демократ, – вспоминает Джон. – Было очень больно, и я был рад, что все это случилось в пятницу и я мог пойти домой зализывать свои раны. Но для того, чтобы стать хорошим управляющим, через это надо пройти».
В рамках ситуационного подхода отмечается как недостаток то, что при подборе руководителей не учитываются специфические особенности конкретной группы подчиненных. Это правомерно рассматривать как согласование особенностей системного окружения с желаемым направлением развития руководителя, раскрытием его управленческого потенциала.
Для социально-психологического подхода к проблемам развития управленческого персонала характерно пристальное внимание к двум направлениям:
• формированию авторитета руководителя (приобретение дополнительного источника власти);
• стилю руководства.
Обнаружена тесная связь между результатами деятельности группы, приписыванием ответственности за негативные результаты и теми характеристиками, которые формируются у менеджеров. Если руководителю приписываются любые неудачи группы, например определенные деятельностью его предшественника или метеорологическими условиями, то происходит неоправданное снижение его самооценки, падает авторитет, восстановить который значительно сложнее, чем сформировать в новой группе. Сам руководитель существенно подрывает свой авторитет, не выполняя данные им обещания. Анализ косвенных показателей о наличии или отсутствии авторитета, его характере позволяют менеджеру в том или ином свете оценить свою управленческую деятельность. Отсутствие авторитета, чрезмерная авторитетность руководителя или авторитет, имеющий свое основание в директивных методах управления, подавлении приводит к искажению оценочной информации, снижению или, наоборот, неоправданному завышению требований к менеджеру. Следствием этого является изменение отношения руководителя к себе, неадекватная самооценка. Для обеспечения нормальных условий развития личности руководителя необходимы обратная связь, преодоление возможных искажений оценочной информации.
Авторитет, являясь частью механизма управленческого развития личности, с одной стороны, способствует закреплению нормативных требований к личности менеджера, определяя направление движения, с другой, – обладая определенной инерцией, тормозит развитие, фиксируя наличный уровень достижений менеджера как оптимальный.
Глава 15 Семья и карьера
Влияние семьи
В исследованиях 1995 г. было установлено, что в России 95,5 % успешных крупнейших бизнесменов женаты. Л. Корн выявил, что женаты 94 % американских руководителей крупных предприятий. Результаты исследований управленческого пути выпускников американской программы MBA, которые отработали на управленческих должностях по 13–18 лет, позволили утверждать, что одинокие мужчины, мужчины с работающими женами без детей и с детьми зарабатывали примерно одинаково. По сравнению с этими тремя группами четвертая группа мужчин, имеющих детей и неработающих жен, получала значительно большую зарплату (Schneer J., Reitman F., 1993). Следует отметить, что уровень зарплаты женщин-менеджеров не зависит от наличия или отсутствия мужа и детей.
На основе опроса 276 менеджеров были выделены три типа семейной культуры:
• семьи, поддерживающие карьерные устремления;
• семьи, в которых карьера воспринимается как приносящая выгоды для членов семьи;
