Читаем без скачивания Социология. Учебник - Нейл Смелзер

В большой мере власть сосредоточена в руках экспертов, например финансистов, имеющих доступ к обширной информации. Контролируя распространение информации среди других сотрудников и оставляя их в неведении, они укрепляют свое влияние. На примере исследования деятельности фирм по выпуск табачных изделий во Франции Крозье показал, что работники технического обслуживания обычно одерживали победу в борьбе за влияние благодаря умению ремонтировать оборудование, необходимое для поддержания производственного процесса. В том же духе Перроу (1970) изучал деятельность двенадцати промышленных предприятий. На каждом из них он задавал работникам следующий вопрос: «Какая группа или отдел имеют самое большое влияние?» В большинстве случаев сотрудники называли отдел торговли. По мнению Перроу это обусловлено тем, что отдел торговли является главным связующим звеном между организацией и покупателями, здесь сосредоточена основная информация о постоянно меняющихся условиях на потребительском рынке. Сотрудники этого отдела располагали более точными сведениями о спросе на те или иные товары на потребительском рынке и об особенностях ценообразования. Таким образом, знание действительно является силой в организации.

Каким образом начальники используют свою власть? Исследования, проведенные Каном, Вольфом, Квинном, Сноэком и Розенталем (1964), свидетельствуют о том, что большинство боссов уклоняются от прямого применения власти. Начальник, который «стоит над душой» и постоянно отдает приказы, может вызвать глубокое раздражение. В результате — конфликт, способный «привести к ненужным затратам энергии и повредить организации в целом и отдельным ее сотрудникам» (с.7). Для решения этой проблемы хорошие руководители ищут способы осуществлять контроль выполнения работы «не прибегая к насилию». Это достигается скорее с помощью правил, чем приказов.

Функции правил

Правила во многом напоминают приказы, но они более формальны и безличны. Если в распоряжении представителя бюрократии имеется система определенных правил, уменьшается необходимость осуществлять надзор над работниками. Если существует правило, что сотрудники должны приступать к работе ровно в 9 часов утра, руководителю предприятия нет надобности каждое утро поднимать их с постели. В правилах обстоятельно объясняется, чего администрация ожидает от работников. Наличие правил избавляет начальников от необходимости полностью отвечать за поступки подчиненных. Они просто выполняют требования вышестоящих должностных лиц. «Я ни при чем, ведь не я придумал правила».

Другие функции правил были отмечены Элвином Гоулднером (1954).

1. Коммуникация. Правила четко объясняют требования администрации, но в какой-то мере дают работникам возможность отступать от этих требований.

2. Дистанционное управление. Правила позволяют главным руководителям осуществлять контроль на всех уровнях организации. Поскольку время прибытия каждого сотрудника на работу регистрируется, руководители имеют возможность не только контролировать опоздания, но и следить за тем, как нижестоящие должностные лица поддерживают четкость работы всех подчиненных.

3. Правомерность наказания. Правила служат критерием оценки качества работы и дисциплины сотрудников. Недопустимо наказание, мотивированное личными чувствами начальника.

4. Отступление от правил. Правила позволяют руководителям идти на некоторые уступки, что содействует укреплению сотрудничества среди работников. По соглашению с работниками начальники порой отступают от правил. Например, они не наказывают за опоздание, если сотрудники готовы время от времени задерживаться на несколько минут на работе в связи с выполнением срочного задания.

Все эти функции способствуют скорее ослаблению, а не полному преодолению напряженности, возникающей при любой форме бюрократии. Ведь невозможно полностью избавиться от неопределенности и напряженности и достичь идеального сотрудничества. Поэтому для решения этой проблемы следует всячески стремиться свести напряженность к минимуму.

Конфликт и неразбериха наблюдаются не только на промышленных предприятиях. Они существуют на разных уровнях общества. Создание правил является общепринятым способом решения этих проблем. Например, весной 1970 г. президент Никсон приказал американским войскам вступить на территорию Камбоджи. Убийство студентов, которые участвовали в демонстрации протеста, проводившейся в университетах Джексона и Кента, вызвало волну возмущений в США. Преподаватели и профессора некоторых университетов отменили занятия или превратили их в политические сходки.

Возникла критическая ситуация, и администрация не знала, какие меры принять. Как наказать преподавателей за их действия и предотвратить повторение подобного в будущем? Президент Калифорнийского университета потребовал, чтобы Ученый совет разработал правила, регулирующие поведение членов профессорско — преподавательского состава. Ученым советом был образован комитет по созданию нового кодекса поведения. Кодекс формулировал правила проведения занятий в университете и предусматривал меры наказания в случае их нарушения членами профессорско-преподавательского состава. Кодекс также включал право апелляции. Таким образом, конфликт и неопределенность, вызванные акциями протеста со стороны преподавателей и профессоров, привели к созданию новой системы правил и укреплению бюрократии.

НЕДОСТАТКИ ОРГАНИЗАЦИЙ

Во многих отношениях концепция Вебера относительно бюрократии является слишком упрощенной. Она основана на убеждении, что те, кто руководит бюрократией, четко осознают ее цели и осуществляют их разумным способом (Кэмпбелл, 1977). К сожалению, реальная жизнь гораздо сложнее. Ученые-обществоведы выделили несколько причин неопределенности, свойственной бюрократии.

Томпсон (1967) показал, что цели, стоящие перед организацией, и средства, применяемые для их достижения, могут быть неопределенными. Он приводит четыре возможных сочетания целей и средств.

1. Определенная цель, определенные средства. Простой пример: фирма желает поддерживать запас товаров точно на уровне 10 процентов своей годовой продукции. Руководители фирмы, кроме того, знают, что для стабилизации наличного товарного запаса надо увеличивать производство, когда торговля идет успешно, или замедлять его при падении покупательского спроса. Поскольку нетрудно получить статистику сбыта товаров, достаточно компьютера для принятия решений.

2. Определенная цель, неопределенные средства. Банк ставит перед собой цель увеличить свой актив, но не располагает информацией о ситуации на рынке, определяющей целесообразность высоких процентов по займам или капиталовложений в перспективные предприятия. В таком случае возникает некая неопределенность, и директорам банка следует тщательно обдумать эту проблему.

3. Неопределенная цель, определенные средства. Банк стремится увеличить текущие доходы в активе и в то же время сохранить долгосрочные сбережения. Директора банка знают наилучший способ достижения каждой из этих целей, но не могут определить, которая из них важнее. При этих обстоятельствах окончательное решение обычно принимается на основе некоторого компромисса.

4. Неопределенная цель, неопределенные средства. Такая ситуация возникает, когда организация не определила, что является приоритетом и каким образом можно осуществить каждую из противоборствующих целей. При этих условиях очень трудно принять решение.

Хэннан и Фримэн (1977) подчеркивают, что перед большинством организаций стоит множество целей, подчас противоречащих одна другой. Например, университет обязан обучать студентов, осуществлять подготовку аспирантов, проводить исследования и вести общественную работу. Что из перечисленного следует считать приоритетом и на что следует тратить больше всего средств? На этот вопрос нет точного ответа. Хэннан и Фримэн также отмечают, что различные отделы одной и той же организации могут ставить перед собой разные цели. Кроме того, некоторые отделы организации скорее стремятся защищать свои собственные интересы, чем выполнять поставленные перед ними задачи, а иногда цели индивидов не соответствуют целям организации. Короче говоря, между целями и средствами их достижения часто возникает противоречие.

Характер ресурсов, с которыми имеют дело организации, также оказывает влияние на ее эффективность. Деятельность организаций может быть связана с предметами, символами или людьми (Перроу, 1967). Предприятие горной промышленности в основном подвергает обработке неодушевленные предметы; рекламное бюро главным образом имеет дело с символами, а больница или колледж — с людьми. Но в первых двух типах организаций также заняты люди и в определенной мере здесь тоже подвергают обработке людей. Обычно люди более изменчивы и менее податливы, чем неодушевленные предметы. Поэтому труднее предвидеть результат воздействия на людей. Значит, имея дело с людьми, руководители и сотрудники должны проявлять особую деликатность, а правила должны быть более гибкими.