• Независимость.
• Окружающие меня компетентные люди.
• Признание моих грандиозных идей.
Мои страхи, связанные с работой – Сара:
• Образ злобной ведьмы.
• Меня бесит, когда чрезмерная бюрократия загоняет меня в жесткие рамки и ограничивает мою свободу действий.
• Слабохарактерность, слепое подчинение.
• Несправедливая критика.
• Неумение влиться в коллектив.
Мои недостатки, влияющие на работу – Бет:
• Я не всегда веду себя дипломатично или приветливо, когда это могло бы помочь делу.
• Я не всегда вижу общую картину, потому что слишком сосредоточена на практических результатах.
• Я могу заупрямиться и порой утрачиваю гибкость мышления.
• Я не всегда понимаю, когда людей задевают мои поступки.
• Я могу довести себя до состояния полного истощения, потому что слишком долго работаю над одним проектом без перерывов.
Соглашения о новой манере общения друг с другом
Составив представление о поведенческих стилях друг друга, потенциальные партнеры могут переходить к обсуждению и фиксированию новой манеры общения, которая поможет им стать более эффективной командой. Данное упражнение выполняется каждой парой партнеров, с тем чтобы у каждой пары имелся полный набор соглашений. Требования людей к окружающим частично основываются на их собственном стиле, а следовательно, вполне предсказуемы. Приведу пример. Любой человек, склонный к перфекционизму, как Бет, вероятнее всего, будет настаивать на том, чтобы ему не преподносили сюрпризы в последнюю минуту. Перфекционисты боятся того, что могут оказаться застигнутыми врасплох и им придется судорожно восстанавливать утраченный контроль над ситуацией. В связи с этим Джефф предложил Бет следующее решение: «Я буду держать тебя в курсе своих предварительных планов и более четко формулировать требования к проектам». Людям творческим, таким как Джефф, для успеха необходимо ощущение полной свободы действий. Поэтому Сара согласилась: «Я буду прорабатывать все детали по своим направлениям, с тем чтобы тебе не пришлось на них отвлекаться». Бет также пообещала: «Я не буду грузить тебя подробностями, если ты этого не захочешь». Никакие коммуникационные тренинги не в состоянии так повысить качество общения между партнерами, как соглашения, подобные приведенным выше.
Большинство соглашений, заключаемых партнерами, носит индивидуальный характер. Информация, выводимая из результатов теста DiSC, служит для партнеров отправной точкой и помогает предвосхитить возможные трудности. Помимо этого, она помогает партнерам определиться с тем, что им следует делать иначе. Таблица 8.2 наглядно доказывает, насколько уникальны и специфичны эти соглашения.
Нельзя не восхищаться способностью людей подняться до столь высокого уровня взаимопонимания и достичь согласия еще до возникновения конфликтов. А факт того, что двое из партнеров были знакомы всего несколько месяцев, восхищает еще больше. Результаты теста по определению стиля обогащают партнеров новыми словами, позволяющими им описывать себя, и информацией, которую они могут использовать для более глубокого понимания себя и своих отношений[51]. Большинству людей трудно себя описывать, но благодаря результатам теста их характеристики становятся более точными и емкими. Это очень важно, поскольку, перефразируя де Вриса, настоящие партнеры вдохновенны, талантливы и дальновидны, но это вовсе не означает, что они всегда рациональны.
Таблица 8.2. Фрагмент Партнерского соглашения. Как наладить более качественное, грамотное и эффективное сотрудничество с партнером
Джефф, который до составления Партнерского соглашения, сомневался в своей способности поладить с Сарой, позднее признался: «Если бы не этот тест по лидерским стилям, наши различия вряд ли позволили бы нам работать вместе». Отдавая должное полезности этого теста, три партнера предложили выполнить его всей команде менеджеров.
Обсуждение всех нюансов совместной работы помогает потенциальным партнерам установить доверительные отношения и дает им колоссальное преимущество в непосредственной работе. Они узнают то, на познание чего у других партнеров уходят месяцы и даже годы, и прорабатывают наиболее проблематичные аспекты, связанные с различиями и сходствами их стилей. В конечном счете важнее всего не сходства или различия как таковые, а умение людей извлечь из них максимальную пользу.
Глава 9
Личностные ценности партнеров
На выходе из магазина покупатель роняет стодолларовую банкноту. Хозяин поворачивается к маленькому сыну и спрашивает: «Какой, мой мальчик, этический вопрос нам следовало бы задать в данной ситуации?» «Нужно ли догнать этого человека и вернуть ему $100?» «Нет, сынок, – качает головой отец. – Нужно ли признаться в этом партнеру?»
Как-то генеральный директор одной дистрибьюторской компании, стоимостью $150 млн, рассказал мне о своем партнере: «В какой-то момент напряженные отношения больше нельзя было оправдывать различиями характера. Все упиралось в ценности». Его отношения с партнером никогда не были безоблачными. Казалось, ни одно совместное решение не обходилось без конфликтов, и, насколько я изучил их обоих, генеральный директор совершенно верно определил проблему как конфликт ценностей. При совместном управлении компанией личностные ценности проявляются по-всякому – от уплаты налогов, ведения бухгалтерии и расчета заработной платы до определения будущего людей. Личностные ценности оказывают влияние на всех уровнях компании – от взаимоотношений партнеров до репутации в обществе. В корне любого процесса принятия решения лежат ценности. Субъективное решение есть по сути решение, обусловленное ценностями.
Ценности – это интересы и замыслы, представляющие для людей наибольшую значимость. Они то, что стимулирует, интересует и вдохновляет людей. Ценности, как указатели, по которым люди ориентируются в поисках выхода из каждодневных деликатных ситуаций. Они расцвечивают наше восприятие окружающего мира и влияют на оценку собственных и чужих поступков. Даже если люди не в состоянии четко сформулировать свои ценности, они без труда определяют поведение, которое идет с ними вразрез. Ценности варьируются от стандартных, традиционных, таких как вера в усердный труд, самостоятельность и пунктуальность, до заботы о других людях, доверия к людям и стремления к гармонии.
Большинство ценностей приобретается в детстве, хотя в некоторых случаях они формируются позже под влиянием жизненного опыта и уважаемых людей. Одни ценности остаются неизменными на протяжении всей жизни, другие появляются и исчезают в результате смены жизненных обстоятельств или личностных изменений. Определенные ценности могут почти не проявляться, если время для них еще не пришло. К примеру, человек, страстно мечтающий оставить работу юриста и посвятить себя давнему творческому увлечению, откладывает осуществление своей мечты «еще на несколько лет», пока для столь важного шага не сложатся более благоприятные условия.
