Читаем без скачивания Ведический коучинг - Антон Карев

И очень часто обида, которую мы допускаем по отношению к другому человеку - особенно когда речь идёт о коллективах - заключается в том, что мы не даём человеку проявить себя. Мы не доверяем человеку и поэтому не даём ему возможности проявить инициативу - бьём его по рукам, ограничиваем его возможности действовать самостоятельно. Весьма распространённая ситуация: доверия в коллективе нет, начальник что-то поручает своему подчинённому, но при этом, - не доверяя ему, - отталкивает его и сам начинает что-то делать. Такие ограничения обижают людей, и при возникновении таких ситуаций нужно уметь искренне попросить прощения.

Итак, мы рассмотрели 6 способов, как увеличить доверие. Эти способы настолько универсальны, что их может применять каждый из нас. Независимо оттого, делают ли то же самое другие люди. Я могу мелочи какие-то делать, пытаться понять других людей, я могу просить прощения; я могу прояснять ожидания - что я ожидаю от другого человека. Я могу дать себе установку - плохо не говорить ни о ком за его спиной, не обсуждать людей. Все эти вещи в принципе в моих силах. Делать их или не делать - это личная ответственность каждого из нас. Однако как правило, люди машут рукой на всё, и пускают отношения в коллективе на самотёк. В результате у них накапливается столько негатива от пребывания в этом коллективе, что им плохо становится.

Может быть для кого-то это будет новостью, но мы собираемся в коллективе -для того, чтобы служить друг другу; служить в свободной творческой атмосфере. А это возможно только в условиях высокого уровня доверия. Эту атмосферу невозможно декларациями сделать. Невозможно повесить плакаты: «Мы доверяем друг другу!» или «Мы любим друг друга!» Доверие складывается из таких вот маленьких вещей - когда мы трёмся друг о друга, когда мы сознательно понимаем, что являемся частью одного целого; когда нам очень важно, чтобы не только мы доверяли другим, но и другие доверяли нам. Поэтому если что-то я сделал не так, и вижу, что другой человек не доверяет мне, - надо подойти к нему и спросить: «А в чём проблема? Может ты скажешь, может я как-то объяснюсь?» Иначе говоря, повышение уровня доверия в коллективе - это личная ответственность каждого члена коллектива. Нет нужды, чтобы кто-то другой работал над повышением уровня доверия, нет нужды критиковать других за то, что они не делают этого - нужно с себя начинать. «Станьте сами проводником тех перемен, которые вы хотите видеть в этом мире», -говорил Ганди.

Школа-интернат академика М.П. Щетинина

Данная статья посвящена подробному анализу школы-интерната М.П. Щетинина (ассоциированной ЮНЕСКО), которая построена по принципам, схожим с ведическими. В школе Щетинина одновременно проживают взрослые и дети (порядка 400 человек), каждый из которых близко знаком со всеми остальными. Там каждый готов помогать другому (есть специальная система, позволяющая добиться этого). В каждом жителе этой школы заметны: 1) сильная идея, 2) абсолютное счастье, 3) дух сотрудничества.

Всё обучение строится вокруг: 1) смысла жизни, 2) патриотизма, 3) общеобразовательных дисциплин, - причём последний пункт далеко второстепенен.

Эта школа базируется на 5 принципах, которые хотя формально и не прописаны, но вместе с тем отчётливо видны: 1) идея в центре всего, 2) атмосфера благости, 3) эффективные механизмы, поддерживающие Идею, 4) разносторонность и глубина, 5) ответственность. Ниже приводится подробное содержание этих тезисов.

I. Идея в центре всего. Возрождение России, её культурных ценностей и воспитание идеальных людей, как элиты Новой России. Дух миссионерства - каждый горит миссией (принял её, живёт по ней и несёт её дальше, зажигая других) и горит идеей распространять эту миссию в массы.

II. Атмосфера благости. На территории школы везде царит идеальная чистота и красота, где в каждую деталь заложены идеи миссии. На территории этой школы в каждом квадратном метре приятно находиться, особенно в жилых помещениях: в них так красиво, что не хочется уходить. Поэтому люди (и взрослые и дети) там настолько счастливы, что не может быть и речи о том, чтобы кто-то сбежал из интерната. В качестве проводников благости в школе можно отметить: 1) жизнеутверждающие книги, 2) жизнеутверждающие песни, 3) своевременность, 4) уместность.

Жилые помещения - крохотные комнатки с двухъярусными кроватями, где живут по 5-6 человек. В каждой комнате можно видеть красивые занавески, цветы на окне, иконки на стенах, - и там царит удивительно тёплая атмосфера. На территории школы практически нет плоских потолков - она вся состоит из куполов и теремов.

III. Эффективные механизмы, поддерживающие Идею. Мало просто «принять Идею» (идеологию и культуру) и её принципы - важно также защищать её, чтобы Идея не размывалась: постоянно поддерживать принципы Идеи, постоянно напоминать себе о ней, вести ежедневную работу в этом направлении. Для этого в школе используются лозунги, цитаты и стихи, написанные на русской вязи. Для поддержания Идеи в школе используются следующие механизмы:

1) Испытательный срок, суть которого - проверить восприимчивость кандидата на главное: является ли он «ищущим» (есть ли у него какие-то идеалы и стремления). Испытательный срок длится 4 дня, и если кандидат «продержался», то как правило он уже не уходит. Сначала кандидат беседует с директором школы, а затем каждый его «обрабатывает»: проверяет восприимчивость и пытается вложить общие ценности, а также помогает понять, будет ли человеку комфортно в школе.

2) Кино. На территории школы нет телевизоров, но раз в неделю все вместе смотрят специально отобранное кино (утверждающее принципы и идеалы общей Идеи), где превалируют помощь, поддержка, защита и братство. После просмотра все делятся друг с другом полученными реализациями.

3) Индивидуальный подход и уважение. Каждый раз встречаясь друг с другом, жители здороваются, причём не формально, а личностно и искренне, словно первый и последний раз встречаются. Они придерживаются такой идеи, что человек постоянно меняется. Соответственно, если мы даже 10 минут назад с ним общались, то сейчас - это уже другой человек, который через 10 минут снова изменится, а значит мы видимся в первый и последний раз. Контрастом такого умонастроения является город, где плодится имперсонализм, где люди прячутся друг от друга, где люди разучились в глаза друг другу смотреть и где люди не любят здороваться.

4) Равноправие взрослых и детей. В школе даже с пятилетними детьми не сюсюкают, а доверяют им и поручают ответственные задания. Дети чувствуют это, и поэтому очень быстро растут, принимая на себя ответственность. У каждого жителя есть чувство миссии - он каждым действием несёт идею, а не просто живёт.

IV. Разносторонность и глубина. Задача обучения сводится к тому, чтобы создать гармоничные условия для гармоничного развития человека.

1) Разносторонность здесь подразумевает, что в школе нет «узких специалистов»: здесь каждый побывал на месте другого и знает, каково это; здесь всё делается по очереди: роль охранника, строителя, повара, преподавателя и т.д, - причём с полным осознанием миссии (охранник думает: «я охраняю свой дом», строитель -«я строю свой дом»).

2) Глубина. Разносторонность без глубинной специализации не очень хороша, т.к. не позволяет самовыражению личности. Благодаря одновременному присутствию глубины и разносторонности в школе отсутствует скука - потому что потенциал каждой личности задействован.

3) Высшее образование. В школе Щетинина даётся и оно, причём очень быстро: к 20-и годам дети уже защищают кандидатскую диссертацию. Дополнительно в школе осваиваются танцы, вокал, хоровое пение, боевые искусства (с высокими моральными принципами), разные рабочие навыки (сварка, мойка и т.д.). Контрастом этому может служить современное «образование», с его узкой специализацией, где каждый должен выполнять свою функцию, которая тем лучше, чем она уже. Причём делать это он должен до конца дней своих. Это распространённый пример организации, чья миссия не заинтересована в самореализации человека. Все попытки сплотить коллектив в такой организации (совместные выезды на природу, на курорты и т.д.) не дают результата - отдыхать человек всё равно едет только с семьёй или друзьями, где он не проявляет себя как какая-то отдельная узкая функция.

V. Ответственность. Школа Щетинина - это огромный механизм с большим числом разных департаментов. В связи с этим ожидаешь видеть М.П. Щетинина, очень важным и занятым организатором. Но он просто поёт - он учитель пения. В школе всё делается очень организованно без его непосредственного участия. Щетинин смог делегировать обязанности так, что каждый чувствует свою личную ответственность перед всем механизмом школы, перед её миссией. И таким образом всё работает как бы само собой. На Щетинине с одной стороны не лежит никакой административной нагрузки, а с другой стороны, он знает и видит, как всё работает. Это позволяет открывать ему один филиал за другим.