Наличие такого журнала означало, что Nintendo не нужно было тратиться на разработку сотен игр. Достаточно было выпускать несколько игр в год, которые гарантированно продадутся. Любая реклама вне журнала была вторична, поскольку Nintendo Power гарантировал внимание миллионов преданных клиентов, которых хватало на создание необходимого спроса.
Редактор Тильден собирала материалы для каждого номера с помощью Говарда Филлипса, самого большого фаната игр в компании, ставшего редактором и прототипом персонажа в регулярно издаваемом комиксе. Планируя новый номер, обсуждали новые игры и определяли объем текста для каждой из них. Не было никакой редакционной независимости: Аракава, Мэйн и Линкольн должны были одобрить их выбор. На обложках появлялись только самые лучшие игры (или те, которые Nintendo рассчитывала продать большими тиражами), а внутри шли карты к играм, галереи персонажей и советы игрокам.
«Порой люди считают, что с детьми нужно обращаться так, будто они глупы», — рассказывала позднее Тильден. Nintendo старалась обращаться к детям как к равным. Выбранная манера общения подходила идеально. Это было нечто среднее между диалогами из фильма «Мир Уэйна» и действиями из комикса «Pee-wee Herman». В 1990 году журнал Nintendo Power был настольной книгой для 6 миллионов читателей ежемесячно. «Родители, жалующиеся на то, что их дети не читают! Обратите внимание, как тщательно дети изучают каждое слово в Nintendo Power», — как-то сказал Говард Филлипс.
Тильден работала с японским издательством, верставшим и печатавшим журнал. Редакторы приезжали из Японии в Сиэтл на обсуждение каждого номера. Затем команды дизайнеров сводили воедино журнальную «сетку» и игровые карты. Молодые авторы, которых Тильден зачастую находила внутри самой компании, писали восторженные рецензии и снабжали читателей всевозможными подсказками, полученными от игровых разработчиков.
В журнале публиковались снимки, сделанные на «Полароид», с игровыми экранами как доказательствами рекордов. Был в журнале и комикс об играх, была колонка о знаменитостях, где говорилось, например, что Джей Лено любит играть в Contra. В конечном счете двенадцати номеров в год оказалось совершенно не достаточно, чтобы удовлетворить потребность в знаниях об играх; была запущена серия книг Nintendo's Player Guide, каждая из которых была посвящена одной игре. Некоторые высылались как поощрение, чтобы дети продлевали подписку. «Мы поняли, что чем больше качественной информации об играх, тем больше она разжигает аппетиты игроков, — рассказывал Питер Мэйн. — Жадные до игр потребители делали счастливыми розничных продавцов».
Количество «жадных потребителей» оказалось беспрецедентным. Соединенные Штаты охватила нинтендомания. Телефонистки в NOA не справлялись с потоком звонков. Дети жаждали больше информации, чем они могли найти в журнале, например возможности настройки NES. Тогда Питер Мэйн придумал способ использовать эти звонки в интересах компании. Фил Роджерс, наблюдавший за отделом сервиса, рассказывал: «Что мы могли знать о сервисном обслуживании в самом начале? Ничего! Мы понимали в сервисном обслуживании дистрибьюторов, потому что мы занимались игровыми автоматами, но мы никогда не говорили с конечным потребителем». Когда Мэйн решил запустить телефонные линии, Роджерс полагал, что для этого потребуется четыре оператора. Запустились они в январе 1986 года с несколькими шестикнопочными телефонами.
Вскоре звонков стало так много, что в 1987 году Роджерсу пришлось купить за 40 000 долларов электронный распределитель звонков. Через год уже 550 человек отвечало на 150 000 звонков в неделю, используя телефонную систему стоимостью 3 миллиона долларов. Потребители звонили на номер 800, чтобы услышать сотрудников сервисного обслуживания. Если в близлежащем магазине не было какой-то популярной игры, то представители могли порекомендовать звонившему другие адреса. Они спрашивали у звонивших почтовые индексы и смотрели по базе данных ближайшие точки продаж в округе. Имена и адреса звонивших тем временем заносились в базу данных.
Особенно много звонков поступало от детей, которые спрашивали, как им пройти хитрых злодеев в играх. Представители переводили звонки на Говарда Филлипса или других геймеров, работавших на Дона Джеймса. Некоторые из звонивших говорили на испанском или французском, поэтому пришлось нанять носителей этих языков.
Телефонная компания сообщила Роджерсу, что их линия с номером 800 была постоянно перегружена, потому что каждую неделю раздавалось по полмиллиона звонков. Nintendo решила запустить платную линию для детей с номером 900. Линию назвали Captain Nintendo Hotline, и по ней можно было получить подсказки и советы по всем играм. Что было еще более важно, Nintendo начала рекомендовать игры. Сотни тысяч детей звонили на номер 800 с вопросами об играх. Консультанты работали семь дней в неделю с 4 утра до 10 вечера, чтобы отвечать на ранние звонки из Нью-Йорка и поздние — из Калифорнии. Сотни консультантов по играм ютились в разделенном на секторы пространстве; каждое рабочее место было снабжено системой, стойкой с играми, компьютером, заметками и «зелеными библиями», в которых были напечатаны игровые карты и секреты.
Многие из консультантов по играм когда-то польстились на рекламу в Seattle Times, гласившую: «Играйте в игры, зарабатывая себе на жизнь». При найме на работу им давали NES и стойку с играми. «Это было круче Рождества», — рассказывал Фил Сандофф, один из таких консультантов. Он и его коллеги отвечали на десятки запросов в час, но телефонная линия зачастую не выдерживала таких перегрузок. Звонки часто накладывались один на другой, многим не удавалось дозвониться.
У кого-то из звонивших были развернутые вопросы, но были и те, кто просто хотел поговорить. «Уильям, у вас есть вопрос по игре, или что?» — спрашивал Сандофф звонившего, который просто хотел поговорить о своих школьных проблемах. Было введено правило максимальной продолжительности звонка в 7 минут. Консультанты изобретали способы прервать разговор, когда дети начинали спрашивать о любимых рок-группах и фильмах. Один из звонивших нуждался в консультации по вопросам семьи и брака. По его словам, жена грозилась уйти от него, если он не перестанет играть в The Legend Of Zelda. «Перестаньте играть», — дал ему совет Сандофф.
Телефоны были постоянно перегружены, обслуживание линии 800 стало настолько дорогим, что Nintendo прекратила ее поддерживать. В 1990 году звонки консультантам стали платными. Фил Роджерс проинструктировал консультантов, чтобы они не говорили с ребенком больше трех минут, не убедившись, что родители в курсе платного звонка. По истечении семи минут, вне зависимости от хода разговора, консультанты плавно закругляли разговор. «Родители не хотели винить себя в отсутствии контроля за ребенком, — рассказывал Роджерс. — Гораздо проще было обвинить нас». Тем не менее количество звонков не уменьшалось.
Блэйн Фелпс, бывший консультант, ставший наблюдателем, откликнулся на то же самое объявление (после того как он потерял предыдущую работу, ему пришлось жить в автомобиле). «Мы не просто выдаем тайны, — рассказывал он. — Мы обучаем их по методу Сократа».
На протяжении многих лет больше всего вопросов касалось The Legend Of Zelda. Звонившие никак не могли понять, как пройти Grumble Grumble (Ворчащий Ворчун), существо на седьмом уровне.
«Что означает, когда у вас в животе заводится Ворчащий Ворчун?» — спрашивал Фелпс.
«Я голоден», — отвечал озадаченный мальчик.
«Верно. И что вы будете делать?»
«Я иду и… Эй! Точно! Нужно накормить Урчащего Ворчуна!»
Консультанты по играм в действительности были чем-то большим, чем клиентской службой. Во-первых, они привязывали игроков к компании. Степень одержимости детей Nintendo поражала педагогов, психологов и родителей. Журнал и консультанты были только частью причины, по которой дети погружались в игры. «Большинство наших юных игроков, возвращаясь из школы домой, не видят дома ни мамы, ни папы. Остается лишь Nintendo, которая начинает значить для них все больше и больше. Она начинает играть в их жизнях важную роль», — рассказывал Мэйн.
Во-вторых, Nintendo с пониманием относилась к своим клиентам: детей разделяли на группы по предпочтениям, что помогало улучшить игры. Консультанты давали подсказки, взамен получая мнения о том, что клиенты любят или нет. «Эти звонки были своеобразным маркетинговым исследованием», — говорил Мэйн.
Информация о потребителях, получаемая напрямую, давала Nintendo связь с потребителями каждый день, семь дней в неделю, двенадцать часов в день. Непрерывная обратная связь помогала компании в разработке их маркетинговых стратегий.
Ямаути всегда хвастался, что не позволял маркетологам влиять на разработки, но эти данные были слишком ценными, чтобы игнорировать их. Самым лучшим было то, что дети спрашивали о новых играх, таким образом, спрос создавался заранее.
