А теперь вкратце о том, что было выявлено. У Sun были производственные предприятия в Соединенных Штатах – в Калифорнии и Орегоне, а также за рубежом – в Англии и Шотландии. Имелись также распределительные центры в Калифорнии, Нидерландах и Японии. В такой широкой сети поставок были неминуемы неувязки, которыми занимались 3PL-провайдеры. Кроме того, стало ясно, что Sun тратит огромные суммы на неиспользуемые материальные запасы, для того чтобы предотвратить нехватку каких-то деталей.
Проблемы вскрылись и на среднем уровне. Например, жесткий диск доставляли от поставщика на производство, держали на складе, потом вставляли в сервер, а затем отправляли на склад. Оттуда он поступал оптовику или непосредственно потребителю. К сожалению, поставщики требовали заблаговременно предупреждать о том, что понадобятся новые детали, поэтому, если происходило что-то непредвиденное в отделе производства или ремонта, наполовину готовое оборудование стояло без дела, а недостающие части в спешном порядке поставлялись FedEx – иногда с другого края света, а иногда с соседнего предприятия той же компании Sun. Так что на третьем уровне работа была не отлажена.
Наконец, на нижнем уровне, как выяснила команда по сбору информации, на отслеживание товара уходило порой несколько дней. Получил ли поставщик нужные детали? Подготовил ли их к отправке в Sun? Отправил ли он их? Если нет, то когда отправит? В какой стадии находится заказ на покупку? И покупатели, и менеджеры компании задавали эти вопросы непрестанно, а отлаженной системы, позволявшей отвечать на них, не было. Дела обстояли неважно.
Далее Макнили и его логистам нужно было составить список главных логистических задач, сгруппировать схожие задачи и распределить приоритеты. С верхней части трехуровневой системы было видно, что Макнили нужно оптимизировать вложения в производственные мощности и товарный запас. Тем самым он мог сократить ненужные запасы без ущерба для производства и избавиться от необходимости их хранить. Будучи логистически проницательным, Макнили хотел экономии.
На среднем уровне Макнили нужно было уменьшить количество частей, которые хранились на производстве и в ремонтном отделе на случай экстренной необходимости. И в то же время нужно было как можно реже доставлять детали на производство в срочном порядке. Это должно было привести к сокращению производственных затрат.
Наконец, на нижнем уровне компании Sun нужно было сократить время на выявление проблем с товарами на пути следования. Это позволило бы лучше удовлетворять спрос.
Короче говоря, мистеру Макнили следовало сократить расходы на активы, а также производственные затраты и время на выявление проблем.
Далее нужно было придумать, как добиться того, чтобы Макнили лучше мог отслеживатьдвижение своих товаров от производственных комплексов до потребителя, поскольку это помогло бы отладить цепочку поставок. Для этих целей были разработаны планы, которые показали менеджерам. Те внесли свои поправки. В планах были учтены и изменения по совершенствованию компаний Dell и FedEx. Часть планов формулировала задачи по грузовым перевозкам. Другие – по получению большей информации от по ставщиков. Были и варианты, позволявшие поставщиков охватить полностью и получить информацию непосредственно о сырье. Одобренные командой логистов проекты были пущены в дело с детальной проработкой.
Более того, были разработаны трехуровневые системы непосредственно для создания порядка контроля над воздушным транспортом, обслуживающим Sun. В одной из них все торговые партнеры были завязаны на один логистический информационный центр. По другому сценарию использовались отдельные технологии для каждого партнера Sun, но все они могли получать информацию друг о друге. Представьте себе, что некогда нашумевший интернет-ресурс Napster, откуда можно было скачивать музыку, предоставлял бы не только музыку, но и информацию о том, что имеется в наличии. Был и третий сценарий, по которому третья сторона передавала информацию от тех, кому нужен товар, тем, у кого товар имеется. Были изучены все варианты.
За это время сотрудники Sun не только разобрались в имевшихся у компании проблемах, но и осознали ее потенциал. Трехуровневая система – это не просто инструмент для сбора информации. Это технология развития компании.
Далее нужно было выбрать тот подход, который лучше всего соответствовал потребностям компании. Были рассмотрены лучшие и худшие сценарии для каждой из трехуровневых систем. Каждая была оценена в зависимости от того, сколько требуется времени на выявление проблем, каковы по затраты внутри производственных комплексов и между ними, а также какова стоимость товарных запасов.
Команда логистов приняла решение усилить интернет-ресурсы, добавив в них информацию о товарных запасах, соединявших Sun и ее торговых партнеров в цепочке поставок. Трехуровневая система требовала также привлечения третьей стороны для организации контроля над информационной сетью.
Развивая информационную сеть, менеджеры по планированию компании Sun могли отслеживать продвижение товара и в процессе производства, и во время транспортировки. Таким образом им было проще решать все проблемы. И покупатели, и руководители производства тратили меньше времени на отслеживание поставок, и так было проще бороться со сбоями. Кроме того, можно было избавиться от ненужных запасов. Менеджеры по планированию и поставщики могли обмениваться информацией по производству, транспортировке и количеству запасов, они лучше узнали возможности и потребности друг друга. Проще говоря, Макнили мог получить то, что хотел. Потребители были довольны, товары продавались по более низкой цене, рентабельность Sun Microsystems повышалась.
И, наконец, чтобы трехуровневая система заработала в полную силу, нужно было связать воедино все пункты логистического плана по оздоровлению компании, для чего и были применены технологии, обеспечивающие прозрачность всех действий. В план были включены требования по разработке методики, которая сделала бы возможным наиболее тесный контакт компании Sun с ее торговыми партнерами при минимализации затрат обеих сторон. Был применен поэтапный подход: сначала компания установила связи с основными поставщиками, а впоследствии десятки торговых партнеров Sun стали совместно применять новую технологию на благо общей цепочке по ставок. И все это удалось сделать под руководством Макнили.
Теперь цепочка поставок Sun работает как часы. Линии сборки и ремонта стали гораздо эффективнее, время на получение нужных деталей сократилось с 40 до трех дней, а кроме того, компания Sun сократила запас деталей настолько, что смогла закрыть два склада без ущерба для производства.
