Подход кинетики поведения, основанный на культуре АТ, означает, что если есть двое или больше людей, перед которыми человек отчитывается, им надо обсудить друг с другом, чего они хотят достичь, а затем проконсультировать того человека, который перед ними отчитывается, как скоординировать работу всех сторон и оптимальнее всего добиться поставленной цели. Конечно, часть проблемы состоит в том, что при слове «обсудить» многих менеджеров охватывает дрожь. Когда произносится слово «обсудить», они слышат «пустая трата времени» или «слушать то, что не имеет значения», «сложная работа», «работа с трудными людьми и над трудными вопросами» и т. д. Намного легче просто сказать людям, что они должны делать.
Заставить людей делать что-то – значит заставить их меняться. Это предполагает, что они должны прекратить делать то, что делают сейчас, и начать делать что-то другое. Поэтому каждая команда, приказ или просьба подразумевают изменения. Если менеджеру может показаться «легче» сказать людям, что надо делать, чем потратить какое-то время и спросить, что они думают по этому поводу, узнать их мнения и предложения и обсудить с ними проблемы, то это не всегда будет быстрее. АТ и ТТ находятся на противоположных концах спектра. Они представляют две совершенно разные организационные и управленческие культуры. АТ лучше всего можно характеризовать как японское управление, а ТТ – как западный образец управления.
Более десяти лет одним из наших клиентов была крупная американская компания, проводившая операции по всему миру. Приблизительно каждые два или три года новый подход или технологии в менеджменте или новые структурные изменения исходили от корпоративных штаб-квартир. Процесс был всегда один и тот же. Команды из головного офиса распространяли в различные региональные штаб-квартиры и представляли новый процесс или структуру региональным старшим менеджерам. Они указывали регионам, что им надо делать. Затем они паковали свои большие чемоданы и уезжали домой. Вскоре после этого с нами связывались различные региональные группы, и мы целый год помогали им претворить программы в жизнь. Корпоративный головной офис в течение двух недель объяснял и рассказывал, и это казалось самым быстрым и продуктивным способом претворить изменения в жизнь. Регионы часто тратили два года, чтобы в какой-то мере согласиться с этими требованиями. Но даже тогда самоотдача редко была полной, все еще оставалась большая доля сопротивления. Однако люди в регионах знали очень хорошо, как работала система, и делали все возможное, чтобы в главном офисе создалось впечатление, что они полностью принимают и соглашаются с изменениями с первого дня.
В другом конце земного шара японская дочерняя ветвь компании приняла другой подход. Они вежливо выслушали презентацию главного офиса, поблагодарили докладчиков, оказали им достойный прием и отвезли в аэропорт к самолету. Снова в головном офисе отметили четкую презентацию, логическое мышление и превосходный интеллект. Сразу же после отъезда представителей головного офиса японская компания начала серию дискуссий с менеджментом и персоналом о новых предложениях. Только спустя несколько месяцев, когда каждый имел возможность высказаться, все идеи были обсуждены и выработано общее мнение, изменения были запущены в действие, и надо отметить, успешно были воплощены в жизнь, с полной отдачей всех работников.
Это была кинетика поведения в действии: участие всех сторон, открытые дискуссии о текущем поведении; открытые дискуссии о необходимом новом поведении с выслушиванием мнений каждого; готовность к переменам достигалась шаг за шагом; тщательный анализ влияния измененного поведения; испытание и измерение; и часть матричной организации – вовлечение всех групп, отделов и функций в консенсус.
Нет сомнения в том, что матричная организация требует четких, согласованных и хорошо понимаемых направлений в обеспечении потока информирования, размещения ресурсов и разрешения конфликтов. Люди в матричной структуре должны быть подготовлены выступать с вопросами и иметь желание брать на себя ответственность за мирное их разрешение со своими сотрудниками и руководителями. Менеджеры должны быть уверенными в том, что при наличии ответственности подчиненные смогут собраться вместе и решить проблемы в интересах компании. В матричной организации людям работать сложно, не имея четкого представления, с кем можно поговорить, когда и о чем. Например, на каком-то этапе надо составить, согласовать и принять бюджет. Для этого необходимо, чтобы работали система, процесс и процедура.
В матричной организации оценка производительности – всегда достаточно проблемный вопрос для менеджеров – должна рассматриваться иначе. Измерение является ключевым вопросом в процессе. Здесь важно согласование измерения и целей. А это больше чем менеджмент на основе целей. МВО имеет два основных слабых места. Первое, как говорит Питер Друкер, автор данной концепции: «Менеджмент на основе целей работает тогда, когда вы знаете эти цели. 90 % времени вы этого не знаете». Но, даже предполагая, что есть четкое понимание целей, до тех пор, пока человек, к которому они применяются, не вносит свой вклад в них (АТ), вряд ли они будут достигнуты. Традиционный процесс МВО является ТТ, при котором руководитель ставит цели, а подчиненные соглашаются, при этом не известно, так ли это.
Как сделать, чтобы матричная структура работала?
Принять матричную структуру не означает, что за этим последует соответствующее и эффективное поведение. Вся настоящая работа заключается в продуктивном процессе, в результате которого все причастные сотрудники приняли бы культуру АТ.
Стэнли Дэвис и Поль Лоренс (Matrix, 1977) считают, что успешному менеджеру матричной организации надо совершать поступки, которые в конечном итоге подтверждают принципы и процессы кинетики поведения. Они считают, что человеку надо:
• научиться работать в сотрудничестве с другими;
• развивать способность использовать поведение и опыт как влияние, а не формальную власть и полномочия;
• быть исключительным в принятии решений, т. е. вовлекать людей, на которых эти решения будут оказывать влияние;
• быть терпимым по отношению к участникам процесса принятия решений;
• иметь сбалансированную ориентацию по отношению к другим функциям;
• развивать знания в области всех функциональных специальностей, особенно самых сложных и неопределенных;
• уметь оценить суждение функциональных специалистов и возразить им, если возникает необходимость.
Мы бы добавили, что он также должен:
