Этот метод помогает связать скорость развития с процессом обучения, а не просто с эффективностью. Команде стартапа нужно использовать подход «Пять “Почему?”», когда она сталкивается с любыми проблемами, в том числе и с техническими ошибками, отсутствием ожидаемых финансовых результатов или неожиданными изменениями в поведении потребителей.
«Пять “Почему?”» – мощный организационный метод. Некоторые разработчики, которых я научил его использовать, считают, что из него можно вывести все остальные методы системы «экономичный стартап». Вместе с подходом небольших партий он создает фундамент, необходимый компании, чтобы быстро и адекватно реагировать на возникающие проблемы, не тратя при этом лишних денег и не делая лишней работы.
Проклятие «Пяти обвинений»
Когда команды начинают использовать метод «Пяти “Почему?”» для решения своих проблем, у них часто возникают одни и те же трудности. Обычно мы склонны слишком сильно реагировать на то, что происходит с нами в данный момент. И при этом очень расстраиваться, если вдруг происходит то, чего мы не ожидали.
Когда «Пять “Почему?”» используют не по назначению, я называю это «Пять обвинений». Вместо того чтобы вновь и вновь спрашивать «почему» и выяснять, что пошло не так, расстроенные члены команды начинают тыкать друг в друга пальцами в поисках виноватых. Вместо того чтобы использовать «Пять “Почему?”» для выявления и решения проблем, менеджеры и сотрудники иногда попадают в ловушку и начинают играть в «Пять обвинений» – это помогает им как-то выразить свои негативные чувства. Но такие поиски виноватых не дают увидеть недостатки системы. Мы все склонны считать, что ошибка – это следствие плохой работы какого-то другого отдела, невежества или дурного характера других людей. Но метод «Пяти “Почему?”» предназначен для того, чтобы помочь нам увидеть объективную истину. А она обычно состоит в том, что если проблема повторяется – это следствие неэффективных процессов, а не действий отдельных людей. Если мы поймем это, у нас появится шанс создать более адекватные процессы.
Чтобы не погрязнуть в «Пяти обвинениях», я предлагаю несколько тактик. Во-первых, на встрече, посвященной «Пяти “Почему?”» должны присутствовать все, кого касается проблема. На ней должны быть все те, кто обнаружил или диагностировал проблему, в том числе, если это возможно, сотрудники, обслуживающие клиентов. На ней должны быть все, кто пытался устранить симптом, а также все, кто работал с подсистемами или опциями, связанными с проблемой. Если проблема дошла до уровня высшего руководства, то руководители, которые не решили проблему вовремя, тоже должны прийти на встречу.
В результате на встрече может быть очень много людей, но это не страшно. По моему опыту, если кто-то не будет участвовать в обсуждении, в итоге именно он станет мишенью для обвинений. Козлом отпущения здесь может оказаться любой – и сотрудник низшего уровня, и генеральный директор. Если это простой сотрудник, может показаться, что его легко заменить. Если на встрече не присутствует генеральный директор, все начнут думать, что на его действия повлиять невозможно. Но ни то, ни другое обычно не соответствует действительности.
Обвинения начнутся неизбежно. Но тем из присутствующих на встрече, кто имеет самый высокий статус, нужно выучить и повторять следующую мантру: «Если возникает ошибка, стыд нам и позор за то, что мы ее допустили! Но анализ пяти “Почему?” позволит нам взглянуть на проблему системно».
Вот пример ситуации, в которой эта мантра оказалась очень полезной. В процессе обучения новых сотрудников, который мы создали в IMVU с помощью метода «Пяти “Почему?”», мы просили их в самый первый рабочий день ввести какое-нибудь изменение в продукт. Программистов, обученных традиционным методам разработки, это пугало. Они спрашивали: «Что со мной будет, если я случайно прерву или остановлю процесс?» В компании, где они работали раньше, это считалось серьезной ошибкой, из-за нее могли уволить. Но мы говорили новичку: «Если наш производственный процесс такой хрупкий, что вы сможете нарушить его в первый же день работы, стыд нам и позор, что мы позволили вам это сделать». Если новичку действительно удавалось что-нибудь нарушить, мы немедленно поручали ему устранить проблему, а также придумать, как сделать так, чтобы следующему новичку не удалось повторить его ошибку.
Для новых сотрудников, приходивших к нам из компаний с другой культурой, это часто становилось настоящей инициацией, но все они проходили ее и при этом начинали понимать, каковы наши ценности. Шаг за шагом, система за системой это создавало надежный процесс разработки продукта, позволявший всем нашим сотрудникам работать более творчески и ничего не бояться.
С чего начать
Вот несколько подсказок на тему, как начать использовать метод «Пяти “Почему?”». Они основаны на моем личном опыте, ведь я помогал вводить этот метод во многих компаниях.
Чтобы «Пять “Почему?”» работали как следует, нужно соблюдать определенные правила. Например, он требует атмосферы взаимного доверия и ответственности. Если ее нет, использовать его будет довольно сложно. В таких ситуациях я предлагаю упрощенную версию, позволяющую командам анализировать причины проблемы и в то же время учиться применять этот подход – на будущее, когда появится возможность использовать его.
Я прошу всех следовать двум простым правилам:
1. Будьте терпимы к ошибкам, которые возникли впервые.
2. Не позволяйте, чтобы одна и та же ошибка повторялась дважды.
Первое правило помогает научиться спокойно воспринимать ошибки, особенно допущенные другими людьми. Помните: почти все ошибки вызваны некорректными системами, а не действиями отдельных людей. Второе правило помогает делать соразмерные инвестиции в предотвращение ошибок в будущем.
Такая упрощенная система довольно эффективна. Фактически мы использовали ее в IMVU в те дни, когда я еще не нашел метод «Пяти “Почему?”» и ничего не знал о производственной системе Toyota. Но упрощенная версия метода со временем теряет эффективность, и я убедился в этом на собственном опыте. Честно говоря, поэтому и заинтересовался методологией бережливого производства.
Достоинства и недостатки упрощенной версии метода заключаются в том, что она побуждает задавать определенные вопросы: что важно не менее, чем эта проблема? На каких типах ошибок нужно сосредоточиться? Нужно ли решить эту отдельную проблему или лучше попытаться предотвратить целую категорию проблем, связанных с этой? Членов команды, которая только начинает работать, эти вопросы заставляют задуматься. Это может стать основой для более тщательно продуманных методов. Но, так или иначе, на них придется ответить.
Лицом к лицу с неприятной правдой
Вы должны быть готовы к тому, что метод «Пяти “Почему?”» может вскрыть довольно неприятные факты. Он может показать, что сейчас важнее всего заняться профилактикой, и это придется делать за счет времени и денег, которые можно было бы направить на разработку новых продуктов или опций. При этом команде может казаться, что у нее нет времени, чтобы тратить его впустую на анализ причин, хотя такой анализ дал бы ей больше свободы и ресурсов в долгосрочной перспективе. В итоге может начаться игра в «Пять обвинений». Поэтому так важно, чтобы в процессе анализа пяти «Почему?» участвовал человек, обладающий достаточным авторитетом, способный довести дело до конца, а затем проследить за тем, чтобы проблема была решена, и способный выступить в роли арбитра, если возникнут разногласия. Иначе говоря, чтобы создать адаптивную организацию, нужна поддержка руководства компании.
Часто сотрудники стартапов приходят на мои семинары, чтобы научиться использовать метод «Пяти “Почему?”». Но я не рекомендую им это делать, если у них нет поддержки менеджера или руководителя группы. В такой ситуации нужно действовать осторожно. Возможно, вам не удастся собрать всю команду для настоящего исследования в стиле пяти «Почему?», но в своей собственной работе вы всегда можете использовать более простую версию этого подхода, состоящую из двух правил. Всякий раз, когда что-то идет не так, спросите себя: что я могу сделать, чтобы в следующий раз не оказаться в такой ситуации?
Начните с малого и будьте конкретны
Я рекомендую начать с нескольких четко определенных симптомов. Например, я впервые успешно использовал метод «Пять “Почему?”» для анализа причин проблемы, касавшейся одного нашего внутреннего инструмента тестирования, который не оказывал непосредственного влияния на пользователей. Конечно, заманчиво начать с чего-то большого и важного, ведь именно на большие и важные вещи команда тратит впустую больше всего времени. Но когда на кону стоит многое, «Пять “Почему?”» могут быстро превратиться в «Пять обвинений». Чтобы научить команду использовать этот метод, лучше начать с не слишком важных проблем и только потом применять его там, где ставки высоки.
